با عرض سلام  

شاید یکی از وظایف همه ما آموزش و تربیت نیروهای تازه کار  وتازه نفسی است که قرار است در آینده بعنوان نیروی کار، در تولید و ایجاد درآمد این کشور نقش داشته باشند. بنده در این بخش قصد دارم تا با بیان برخی از تجربیات مفید خود و سایر دوستان مجرب در حوزه های مختلف کاری  اعم از تولید،فروش، مالی، منابع انسانی و ... بصورت مختصر  و موجز، دوستان و سایر افراد را در یادگیری بهتر و بیشتر روش ها و متد های  بهبود، توسعه، اصلاح و رفتار های سازمانی و مدیریتی  و ...  یاری نمایم. امید است بدین ترتیب بتوانیم گام کوچکی در راستای شکوفایی کشورمان ایران برداشته و در تعالی آن کوشا باشیم از کلیه علاقمندان  و خوانندگانی که مایل هستند تا تحربیات آنها  نیز بصورت یک خاطره (با درج نام خودشان) در این بخش نمایش یابد، درخواست میگردد تا با ارسال مطالب خود به ایمیل بنده                        این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید، ما را یاری فرمایند. با تشکر

*************************************************************************

 

خاطره 8  :

گوینده خاطره (تجربه)  :مرتضی جوشقانی

پیرو انجام زمان سنجی در یکی از شرکتهای طرف مشاور، متوجه عدم همکاری  و همراهی یکی از پرسنل از حد نصاب تولید شدیم. در جلسات تولید موضوع مطرح شد و  نظریه ای دال بر عدم همکاری عمدی فرد داده شد. از طرفی با توجه به این که این فرد تولید اخرین ایستگاه کاری را برعهده داشت عدم همکاری وی با حد نصاب زمان سنجی منجر به تولید مازاد ایستگاههای کاری قیل از وی می شد  ( بعبارتی منجر به بروز موضوع ایستگاه گلوگاهی می گردید) . نظریه ای مطرح شد مبنی بر این که این فرد باید از شرکت اخراج گردد . در این جلسه پیشنهادی مبتنی بر نگاه منابع انسانی مطرح گردید و این پیشنهاد توافق با فرد مذکور بود. طی یک جلسه 20 دقیقه ای از این فرد بطور خصوصی دعوت بعمل آورده و توسط مشاور  حساسیت موضوع مطرح شد و این که این موضوع منجر به اتلاف زمان نیروی انسانی در کل خط تولید میگردد و ایشان می بایست بنا به منافع شرکت تولید خود را افزایش دهد . در همان دقایق اول، وی  علیرغم اینکه ادعا داشت تولید بیشتر  منجر به بروز خستگی مفرطی در وی میگردد، نهایتا حاضر به همکاری شد. در طی آمار بعدی شاهد راندمان تولید حداقل 96% بودیم  و در برخی از روزها راندمان 104% نیز مشاهده گردید. در نهایت موضوع به مرحله ای رسید که مدیریت محترم شرکت از این فرد بصورت خصوصی تشکر و قدردانی نمود.

نتیجه : ارائه فرصت به پرسنل و تفهیم موضوع و تشریح مقتضیات مربوط به منافع و مصالح شرکت  میتواند در ایجاد همکاری نقش بسزایی داشته باشد به گونه ای که وضعیت فرد را از اخراج به تجلیل و تقدیر برساند

====================================================.

خاطره 7 :

گوینده خاطره (تجربه)  : آقای مهندس مهدی شیخ زاده    مدیر برنامه ریزی لجستیک شرکت ........ تولید کننده بدنه خودرو   

با تشکر از  همکاری جناب مهندس شیخ زاده از  ارسال این تجربه

الف - در اوایل تجربه کاری خود عمدتا بر این  باور بودم که روال ارزیابی زیر دستان توسط مدیران ارشد، عمدتا بر اساس گزارشات مکتوب آماری و تحلیل داده ها می باشد. لیکن در سابقه 15 ساله خود، مکرر شاهد آن بوده ام که مدیران سازمانها بیشتر بر اساس شنیده ها و صحبت اطرافیان و نهایتا ادراک خود  به ارزیابی و نهایتا تصمیم گیری می پردازند. و شاید تمایل چندانی به خواندن گزارشات ذیربط نداشته باشند.

نتیجه : برای پیشرفت صرفا  خوب کارکردن ملاک نیست شما باید مهارت لازم و کافی در ارائه گزارشات واحد  کاری خود را نیز داشته باشید. این هنر  پرزنت شماست که میتواند در میزان مقبولیت گزارشات و موارد ارائه شده توسط شما، موثر باشد. به همین دلیل گاهی اوقات می بایست با  تمرین از طریق سخنرانی، تدریس و ... مهارت سخنوری خود را افزایش دهیم. لذا صرفا مطالعه کردن، یادگیری، پشتکار، داشتن قدرت تحلیل و ... در رشد شما کافی نخواهد بود شما می بایست در ارائه مطلب نیز توانمند باشید.

ب- در مواقعی بنا به افزایش میزان سفارشات مجبور بودیم نرخ تولید را با اضافه کاری و ... افزایش دهیم و این منجر به آن می شد تا تولید با برنامه های فورس  ماژور مواجه شده و گاها با آن مخالفت نمایند. این موضوع عمدتا با شکایت و مقاومت مسئولین تولید همراه بود بجز یکی از آنها که سمت سرپرست برشکاری بر عهده وی بود. و عمدتا در هنگام تغییرات این چنینی برنامه تولید مقاوتی از وی مشاهده نمیکردیم و کار برشکاری در زمان مقرر خود انجام می گرفت.پس از بروز تعجب و سوال من و همکارانم در واحد برنامه ریزی تولید، به بررسی موضوع پرداختیم و در عین ناباوری متوجه شدیم نامبرده  بجای یک شیت ورق ، همزمان چند شیت در زیر تیغه قیچی قرار می داده است بدون آنکه به آسیب وارده به قیچی توجه کند .

نتیجه : نبود آکاهی و آموزش لازم به نیروی انسانی گاها منجر به فدای کیفیت و بهره وری تجهیزات در مقابل کمیت می گردد

====================================================

خاطره 6 :

گوینده خاطره (تجربه)  : آقای مهندس مجید شعبانی    مدیر پروژه طراحی خرید و ساخت افزایش ظرفیت پالایشگاه لاوان 

با تشکر از  همکاری جناب مهندس شعبانی  از ارسال این تجربه  :

بنده  حقیر به عنوان یک مدیر کوچک از جامعه صنعتی، بنا به سفارش دوست عزیز و گرانقدرم جناب اقای دکتر جوشقانی مطالبی را براساس تجربیات دوره مدیریتی خود ذکر می نمایم  که امیدوارم مفید واقع گردد مدرک تحصیلی بنده مهندسی مکانیک سیالات است. از سال 1382در عسلویه و از سال 1386 در تهران در حوزه نفت و گاز  مشغول به کار هستم و در حال حاضر نیز هر ماه چند روزی به مناطق جنوبی کشور جهت انجام ماموریت اعزام می شوم. بنظر بنده مباحث مدیریت در مکانهای مختلف رویکرد هایی متفاوت دارد. قطعا مدیریت یک مجموعه مهندسی که پرسنل تحت نظر مهندسینی هستند که گاها از خود مدیر نیز باسوادترند، ظرافتهای خاص خود را می طلبد در چنین مجموعه ای در عین حفظ شان مدیریت باید حتما رابطه صمیمانه و دوستانه با زیر مجموعه برقرار شود ولیکن در محیط کارخانه نمی توان با کارگران به این صورت رفتار نمود چون ممکن است از لحاظ ساختار رفتاری و  فکری  آنها، درک متقابلی از برخورد شما بوجود نیامده  و چه بسا این رفتار را به حساب ضعف شما بگذارند و از آن سو ء استفاده نمایند.  پیرو تجربیات  مدیریتی بنده  در کارخانجات و  کارگاههای پروژه های  متعددی که جنوب کشور در آنها سابقه مدیریت داشته  ام چکیده بهترین و بارزترین تجربیات خود را به ترتیب زیر ذکر می نمایم امیداست مورد استفاده سایرین قرار گیرد:

  1. مسائل منابع انسانی در اولویت کارهای من بوده است  و معتقدم  اگر تنها یکی از کارکنان نیز با شما مشکل داشته باشد مانند ویروس تمامی نیروها را دچار مشکل می کند بنابراین یا باید با این فرد به نتیجه برسید و یا اینکه از سیستم حذف شود.
  2. همیشه چند نفر به عنوان دوست صمیمی در محیط کار داشته باشید تا بازخورد دستورات و تصمیمات شما را در محیط کار به اطلاع شما برسانند و این کار را بدون رودربایستی انجام دهند و عیوب شما را نیز به شما متذکر شوند البته شاید تصور شد که این کار همان خبر چینی است لیکن خبرچین فقط به ضرر پرسنل به شما خبر می دهد ولیکن دوست صمیمی عیوب شما را هم متذکر می شود
  3. چنانچه تصمیم اشتباهی گرفتید با عذرخواهی ان را اصلاح کنید تا تصمیمات خوب بعدی شما را زیر سوال نبرد. عذر خواهی کردن نه تنها موجب کاهش شان مدیریتی و شخصیتی شما نمی گردد منجر به کاهش تنش های ناشی از برخی اشتباهات نیز می گردد عذرخواهی آنچنان قدرتمند است که می تواند کدورت ها را از بین ببرد، قلب های شکسته را پیوند دهد و سوءبرداشت ها را نابود کند.اگرچه با عذرخواهی نمی توان گذشته را تغییر داد اما در ورتی که این عمل با صداقت فرد عذرخواه همراه باشد، می تواندنتایج منفی حاصل از اشتباهات گذشته را از بین ببرد

.===========================================

 

خاطره 5 :

گوینده خاطره (تجربه)  : آقای دکتر ابوالفضل زمانی    مدیر منابع انسانی حلوا شکری عقاب

باتشکر از جناب دکتر زمانی از ارسال این تجربه مفید  :

روز پنجشنبه عصر بود که خسته از کار رفتم استخر. نرخ ریزش منابع انسانی در شرکت بالا رفته بود. در حالی که تعداد کل منابع انسانی شرکت نسبت به سال پیش ثابت بود نرخ ریزش تقریبا دوبرابر شده بود. بیشتر هم نیروهای صفی و ویزیتورها! داشتم لباس عوض می کردم که وارد استخر شوم. مدتی هم به عنوان ویزیتور کار کرده بودم تا علت ریزش ها را پیدا کنم. به گزینی شرکت های رقیب را نیز انجام داده بودم و دیگر به یقین رسیده بودم که مشکل از درون است. احساس میکردم مدیران فروش در مورد ترک کار فروشنده ها جدی عمل نمی کنند و اگر خودشان با علل ساده انها را اخراج نکنند حداقل جلوی ترک کارشان را هم نمی گیرند. به نزدیک حوضپه کلر رسیدم و باید از داخل آن عبور می کردم. هیچ وقت از این حوضچه خوشم نمی آمد. اگر می توانستم از رویش می پریدم ولی این یکی به حدی پهن بود که مجبور بودم عبور کنم. دندانهایم را بهم فشار دادم و وارد حوضچه شدم. فهمیدم!! من باید برای مدیران فروش حوضچه ای درست کنم که اگر خواستنند نیروها را اخراج کنند از آن عبور کنند. حوضچه ای مشمئز کننده! بجای کلر هم می خواهم گِل بریزم داخل آن تا حسابی  کثیف شوند. کارم را شروع کردم. کمیته خروج تعریف و مجوز آن را از مدیر عامل گرفتم. و قانونی در سازمان ابلاغ کردم که از این به بعد در صورت اخراج نیرو می بایست مدیر مربوطه در کمیته حاضر شده و در مقابل معاونت مربوطه، مدیر اداری و منابع انسانی علت اخراج نیرو را تشریح کند. اگر هم لازم باشد نیرویی را که قصد اخراجش را دارد را احضار می کنیم. همچنین یک کار دیگری نیز کردم. هزینه ترک خدمت نیروها را به تفکیک رده سازمانی استخراج کردم. معتقد بودم که مدیران فروش مسایل را به زبان پول بیشتر درک می کنند. هزینه های استخراج شده را به مدیر عامل ارسال و به مدیران رونوشت کردم. حوضچه را آماده کرده بودم. حالا دیگر اگر مدیر می خواست نیرویی را اخراج کند می بایست گِل آلود شدن را به تن بخرد و هم اینکه حالا همه می دانستند که اخراج نیرو چه هزینه ای به سازمان تحمیل می کند. نرخ ریزشها 23 درصد کاهش پیدا کرد. نه تنها نیروها به سختی اخراج  می شد بلکه اگر خود نیرو هم قصد ترک سازمان را داشتند مدیران وارد عمل شده و هر کاری که از دستشان بر می آمد برای ماندگاری نیرو انجام می دادند.

نتبجه : گاهی لازم است برای حل مسئله از آن دور شوی!

====================================

 

خاطره 4 :

گوینده خاطره (تجربه)  :مرتضی جوشقانی

در یکی از دوره های ارزیابی عملکرد یکی از حضار تجریه خوبی را مطرح کرد که بیان آن خالی از لطف نیست.همانطوریکه می دانیم  در پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد 360 درجه ممکن است با توجه به بلوغ و فرهنگ سازمانی و نبود اطمینان (به قضاوت بدون غرض) ،  مدیران تمایل نداشته باشند  تا توسط سایرهمکاران هم رده خود مورد ارزیابی قرار گیرند. و شاید بتوان گفت یکی از بزرگترین مشکلات پیاده سازی ارزیابی سیستم 360 این باشد که بعد از اعلام نتایج گاها ممکن است نسبت  به  نتایج حاصله واکنش هاش شدیدی صورت گیرد که اساسا سیستم ارزیابی را زیر سوال برده و تداوم آن را دچار مشکل کند. این موضوع بخصوص در جامعه ما که عمدتا نسبت به موضوع ارزیابی و انتقاد از طرف دیگران موضع گیری میکنیم حائز اهمیت بیشتری است یکی از حضار در جلسه بعنوان یک تجریه مفید عنوان کردند که شرکت  متبوع آنها بمنظور کاهش تنش های اینچنینی و اطمینان از کیفیت  بالای پیاده سازی مدل، انتخاب ارزیاب هر فرد را برعهده خود آن فرد گذاشته بود تا حساسیت بوجود آمده به حداقل مقدار ممکن کاهش یافته  و افراد را نسبت به سیستم ارزیابی بدبین نسازد. بدین معنی که خود مدیران انتخاب میکردند تا چه کسانی آنها را ارزیابی کند. این موضوع قابل بحث و تعمیم  است یعنی میتوان انتخاب  بخشی  از افراد  ارزیاب بر عهده خود فرد بوده و انتخاب بخشی  دیگر بر عهده مدیریت عالی و ارشد فرد ذیربط باشد. قدر مسلم فرد ارزیاب شونده نمیتواند ادعا کند که هیچ یک از افراد داخل سازمان شایستگی ارزیابی وی را ندارند که در اینصورت شایستگی خود وی زیر سوال خواهد رفت و این که نتایج ارزیابی که انتخاب ارزیابان آن بر عهده خود فرد بوده  است دارای کیفیت پاسخ بالاتری خواهد بود.  .

 =================================

خاطره 3:

گوینده خاطره (تجربه)  :مرتضی جوشقانی

سال 1385 بود و من در یک شرکت تولیدی صنعتی  لوارم خانگی مدیر کارخانه بودم. یکی از دغدغه های من کنترل موجودی انبار  مواد اولیه بود . در مراجعه خود به انبار مواد اولیه و یک بررسی ابتدایی و ساده، متوجه شدم با حجم انبوهی از اقلام راکد روبرو هستیم که متاسفانه ناشی از مدیریت نادرست خرید و یاسفارشات و یا برنا مه ریزی مواد بود. بخاطر دارم در یک اقدام ساده ابتدا به  بررسی و تحلیل سیستم درخواست خرید و پیگیری آن تا مرحله دریافت کالا از تامین کنندگان پرداختیم و شکاف ها و نقطه ضعف های  زیادی را در این خصوص  کشف نمودیم  و به اصلاح آن پرداختیم بعنوان مثال ابتدا به تعریف و بروز رسانی فرمول ساخت همه محصولات پرداختیم  و سپس بطور کلی ( و نه حتی بصورت ریز) اقدام به تعریف نقطه سفارش اقلام اصلی (و نه حتی همه اقلام ریز ) نمودیم.  بعد از گذشت کمتر از 3 ماه از شروع کار متوجه حقیقت جالبی شدیم : با وجود آنکه  حتی بر روی خیلی از اقلام دقت کار بالا نبود، موفق شدیم تا حجم ریالی انبار مواد اولیه را از 1200000000 تومان به 850000000 تومان کاهش دهیم . پیرو  ترس از عادات که  عمدتا در همه ما انسانها موجود است در ابتدا عده ای  با ترس  موضوع را دنبال می کردند و دائم  نگران آن بودند که شاید این کار منجر به توقف خط تولید  و بروز برخی هزینه های گزاف توقف گردد. نتیجه این که هیچ اتفاقی نیافتاد و اساسا  مشکلی ناشی از کمبود مواد اولیه  خط مونتاژ رخ نداد و این در حالی بود که در همان زمان شرکت از وام های تولیدی با بهره  حدود 14% استفاده می کرد. و این موضوع منجر به کاهش هزینه نگهداری  انبار به میزان 350 میلیون تومان (10 سال پیش) گردید.  بعدها فهمیدم که انبارش مازاد یکی از بزرگترین اتلاف ها یی است که ماهیت آن را در  فلسفه تولید ناب  خواندم  . .   . 

نتیجه:یاد گرفتم گاهی  بسیاری از بهبود ها ساده  اند و حتی بدون نیاز به بررسی جزئیات موضوع  میتوان در کلیات اصلاحات بزرگی را به همراه داشت..

=================================================   

خاطره 2:

گوینده خاطره (تجربه)  :مرتضی جوشقانی

در سال 1393 در یک شرکت تولیدی صنعتی حوالی شهریار اقدام به اجرای پروژه 5اس کردیم . به خاطر دارم بنا به  مساحت کوچک این شرکت و هزینه بالای زمین در منطقه مذکور امکان توسعه و افزایش زمین برای گسترش کارخانه فراهم نبود و حتی در مراجعه به خط تولید شاهد آن بودیم که تقریبا حدود 30% از حجم تولید در طبقه دوم انجام میشد و  مدیریت تولید مجبور بود تا با صرف هزینه قابل توجه اقدام به انتقال مواد اولیه و محصول تولید شده توسط آسانسور  به/از طبقه دوم نماید. طبیعتا با دیدن این وضعیت متوجه هزینه بالای  تامین فضا و عدم امکان تامین آن در این کارخانه شدم.  از طرفی بدلیل تولید بالای این شرکت یکی از بزرگترین مشکلات این شرکت کمبود فضا در انبارش مواد اولیه بود. در بسیاری از اوقات بدلیل ضیق فضا اقلام در حیاط کارخانه دپو می شد که گاها درزمان بارندگی و .. موجبات کاهش کیفیت و یا فساد برخی از آنها صورت میگرفت. 5 اس را در انبار شروع کردیم و در اقدام اولیه به اجرای اولین اس یعنی "ساماندهی" پرداختیم در طول مدت 1 ماه بعد از اجرا،  اقلام مازاد و بدون مصرف زیادی از انبار خارج شد که گاها در زیر قفسه ها و سایر اقلام باقی مانده بودند.  به زعم همه  مسئولین تولید و انبار امکان استفاده از آنها  وجود نداشت و غیر قابل مصرف  تلقی شدند. برخی از آنها نیز بدلیل توقف تولید محصول مرتبط با آن ماده اولیه، نیز قابل مصرف شده بود که با همکاری واحد خرید و تدارکات به سازنده گان آن عودت داده شد و یا برخی از آنها به شرکتهای همکار فروخته شد. نهایتا بعد از جداسازی و خروج اقلام  ضایعات  و بی مصرف از قفسه های انبار،  حجم آن به محموله ای بالغ  بر  ظرفیت  بار 3 نیسان رسید. در هنگام خروج نیسان ها از درب شرکت که اکنون  فقط آشغال حمل میکردند، مدیریت را صدا کردم و به او گفتم: این ها خرت و پرت ها و آشغال هایی بوده اند که برای نگهداری آنها تاکنون هزینه های انبارداری زیادی را متحمل می شدید و این در حالی بود که  هر متر مکعب انبار برای شما  هزینه بالایی بر سیستم شما اعمال می کرده است .

نتیجه  : ما فقط اولین اس را اجرا کردیم . بهبود ها بسیار ساده اندفقط کمی به تمرکز پرسنل نیاز دارد و پشتیبانی مدیران

===========================

خاطره 1  :

گوینده خاطره (تجربه)  :مرتضی جوشقانی

سال 1394 در جریان یکی از پروژه های منابع انسانی در یکی از پتروشیمی های جنوب کشور حضور یافتیم هدف انجام مصاحبه در قالب کانون های ارزیابی بود که البته یکی از اهداف مدیریت عارضه یابی منایع انسانی آن سازمان نیز بود.  تیم مصاحبه شامل بنده به همراه تنی چند از دوستان و همکاران که در این حوزه خبره بودند به مدت 3 ماه هرهفته 2 روز در محل سایت حضور یافته و شروع به مصاحبه کردیم.  و در نهایت کار موفق شدیم با 140 نفر از پرسنل این شرکت گفتگو کرده و از هر یک پروفایلی جهت استفاده در ارزیابی ، ترفیع ، و ... ثبت نماییم . یکی از سوالاتی که همیشه بنده در مصاحبه های شغلی می پرسم این سوال است:

یکی از کارکنان سازمان که در حال یا گذشته مشغول به کار بوده و  از نظر شما فرد موفقی در انجام مسئولیت های شغلی اش است را نام برده و رفتارهای او را توصیف نمایید و بگویید چه قابلیت های مثبتی داشته است ؟

صرفنظر از این که فرد مذکور چه رفتار یا قابلیت مثبتی داشته است در این سوال توانستیم اسامی حدود 14 نفر از کارکنان را بدست آوریم که برای 140 نفر بقیه بعنوان الگوهای عملکردی بوده و شاید بتوان گفت به نوعی بهترین کارکنان از لحاظ  شاخص های مسئولیت پذیری ، پشتکار، همکاری ، کار تیمی و ... بوده اند. درپایان زمان پروژه و در موقع ارائه گزارش به مدیریت محترم مجموعه و در کنار سایرگزارشات بسیار خوبی که از این مصاحبه ها بدست آمده بود اسامی این 14 نفر را نیز اعلام کرده  و انها را بعنوان پرسنل الگو و نمونه همراه با نمودار و ... معرفی کردیم. نکته جالب توجه این بود که خیلی از همین پرسنل الگو و برجسته در لایه های مدیریتی میانی و ارشد ناشناخته بودند و برای اولین بار بود که از زبان مشاورین  (ما) به مدیریت معرفی شده بودند. 

نتیجه : نبود سیستم های ارزیابی عملکرد کارکنان و نظام های ارتقا و ... در حوزه منابع انسانی گاها منجر به مخفی ماندن بسیاری از استعداد ها و توانمندی  پرسنل شده و موجبات انگیزش و پرورش آنها را از بین می برد.  کارکنان خود را بشناسید و روشی برای کشف آنها بیابید و گرنه سازمان شما را ترک خواهند کرد. 

 

دیدگاه‌ها   

0 #2 منصوره حاج محمدی 1395-07-24 10:01
با سلام
جالب بود
منتظر بقیه خاطرات هستیم
0 #1 علیرضا پاک سرشت 1395-07-17 20:09
با سلام وتشکر از سایت خوب شما
نظر مهندس شعبانی جالب و مفید بود. بنده هم در تجربه کاری خود سعی داشته ام تااز طریق برخی افراد از بازخورد تصمیمات و برخورد های خودم باپرسنل مطمئن گردم . که خیلی به من کمک کرد
پاسخ :
سپاس از شما

نوشتن دیدگاه

  • پیام 1
  • پیام 2
  • پیام 3
  • پیام 4
  • پیام 5
  • پیام 6
  • پیام 7
  • پیام 8
  • پیام 9
  • پیام 10
  • پیام 11