دوره های برگزار شده

 

 

منبع : مديريت برنامه ريزي منابع و هماهنگي توليد - شرکت ایران خودرو

مقدمه:

شركت براي ادامه حيات خود و موفقيت در عرصه بازارهاي رقابتي داخلي و خارجي بايد متحول گردد.

حركت به سوي توليد ناب، تحولي بنيادي است تا بتوانيم بدون سرمايه گذاري كلان، مهارتهاي مربوط به ساخت و توليد خود را تا سطح جهاني ارتقاء دهيم.

شركتهاي خودروساز دنيا توانسته اند با تجهيز خود به اين جهان بيني صنعتي، شاهد دستاوردهاي شگرفي باشند و تعداد عيوب كيفي و ضايعات ناشي از فرآيند توليد خود را به نصف تقليل داده، ميزان موجوديها را 90 درصد كاهش داده، زمان بازاريابي محصولات جديد را 50 درصد تنزل داده، فضا، نيرو و حجم سرمايه مورد نياز خود را بسيار كوچك كرده و بهره وري خودي را تا دو برابر افزايش دهند و باز در پي بهبودهاي بيشتري موجودي ها، عيب ها و زمان تحويل را نصف كرده و بهره وري را بازهم به دو برابر افزايش دهند و وارد يك فضايي از بهبود بي پايان شوند.

اصول تفكر و توليد ناب براي ما نيز كه در تلاشيم تا از اغتشاش هرروزه توليد فراتر برويم مي تواند مانند ستاره قطبي، راهنماي قابل اعتمادي باشد تا با تعيين دقيق ارزش هر محصول معين، شناسائي جريان ارزش آن محصول، ايجاد حركت بدون وقفه در اين جريان ارزش، امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از ما بيرون بكشد و وارد شدن در يك فرآيند پايان پذير شامل بهبودهاي پيوسته و فزاينده و اصلاحات بنيادي يا به عبارتي سازماندهي مجدد عمليات انجام فرآيند بلا انقطاع براي هر محصول بمنظور از بين بردن اتلافات بطوريكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي شوند ارزش آفرين باشد.

شرايط و بحران موجود ممكن است به اندازه كافي انرژي و فشار لازم را براي به حركت درآوردن ما و ايجاد تغيير در شركت به همراه نداشته باشد، ولي آنچه مسلم است بزودي با بهم خوردن معادله عرضه و تقاضاي محصولات، بحران لازم بعنوان يك اهرم تغيير ايجاد خواهد شد و خرد ما حكم مي كند كه آينده نگر باشيم.

 

 

1- مفهوم توليد ومراحل گذارآن:

پس از جنگ جهاني دوم با توجه به نابودي همه جانبه كشور ژاپن، صنايع اين كشورنيز دچار ضعف مفرط گرديد ولي با گذشت زمان و استفاده از تكنيكها و فنون جديد و پيشرفته و همچنين سعي و تلاش كليه افراد شاغل در سازمانهاي ژاپني، اقتصاد اين كشور شكوفا گرديد. يكي از مواردي كه ژاپن در آن كوشش بسيار نمود، ارتقاء كيفيت محصولات و بيشينه سازي بهره وري عمليات بود كه اين مهم با بكارگير شيوه ها و روشهاي نوين مديريتي و سيستمي ميسر گرديد و در اين راه ژاپنيها ازنظريات افرادي مانند: فردريك وينسلو تيلور، هنري فورد، ادواردز دمينگ و ژوزف يوران استفاده هاي فراوان بردند. رمز اين موفقيت، يادگيري كليه نظريات و عقايد اين افراد بود كه پس از پياده سازي در صنايع ژاپن ، مهندسين و صنعتگران اين كشور اين نظريات را بومي كردند يعني موارد و مسائلي كه با واقعيات آنروز جامعه صنعتي ژاپن مغايرت داشت را به بهترين نحوه با ساختارسازماني خود منطبق نمودند.

 يكي از اين شيوه ها كه مهمترين آنها نيز مي باشد، مقوله توليد ناب است. از پيشگامان سيستم توليد ناب مي توان از:   " تويودا"  و"  اونو " نام برد كه آنان در خلال نيمه اول قرن بيستم طي سفري به امريكا، از سيستم توليد در مجتمع اتومبيل سازي" روژ " متعلق به شركت فورد بازديد داشته و نقاط قوت و ضعف سيستم فورد را بررسي نمودند. انگيزه اين افراد درواقع رفع مشكلاتي بود كه كارخانه تويوتا با آن دست به گريبان بود. از اعم اين مشكلات ميتوان به بحرانهاي كارگري، اقتصاد جنگزده ژاپن و عدم توانائي مالي تويوتا در استفاده از تكنولوژيهاي جديد غربي و همچنين وجود توليد كنندگان بزرگ در دنيا كه در چرخه رقابت به راحتي تويوتا را نابود مي نمودند. بنابراين تويودا و اونو ضمن ارزيابي اين سيستم، آن را با مسائل و مشكلات موجود در ژاپن مقايسه و سيستمي را پايه گذاري نمودند كه سيستم توليد تويوتا (TPS)  يا توليد ناب ناميده مي شود، اين سيستم برمبناي جنگ باتمام قدرت عليه اتلافات  پايه گذاري شده است .

 

بنابراين :

اتلاف آن چيزي است كه ارزشي را به محصول نهايي نمي افزايد ومشتري مايل به پرداخت هزينه هاي ناشي از آن نمي باشد.

 

جهت روشن شدن موضوع به تشريح شرايط كاري در كارخانه فورد مي پردازيم ، هنري فورد مدير و صاحب كارگاه صنعتي بود كه سعي در طراحي يك خودرو داشت تا به راحتي ساخته شده و نيز به راحتي تعمير گردد. فورد در پايان در سال 1908 با ساخت مدل T به هدفش رسيد.

خلاقيت و نوآوري در كارهاي فورد، باعت بوجود آمدن خط مونتاژ در كارخانه فورد شد و قطعات، طبق استاندارد مدون   طراحي مي شدند. فورد قطعات منفصله موجود در موتور و ساير اجزاء مهم خودرو را كاهش داد و فرآيند مونتاژ را ساده سازي نمود. به منظور رسيدن به قابليت تعويض پذيري قطعات با توجه به فرآيند توليد دستي خودرو در جهان و ناكارآمدي آن، او تصميم گرفت تا با ارائه خودروئي ارزان و با  شرايط ويژه ، خريد خودرو را براي همگان آسان نمايد. ازنوآوريهاي فورد مي توان به ساخت قطعات استاندارد و تعويض پذير و استفاده از خطوط كانواير جهت مونتاژ خودرو و تقسيم كار به اجزاء بسيار كوچك اشاره نمود.( بعنوان مثال در كارخانه فورد كارگران به بيش از 50 زبان تكلم مي نمودند ولي به علت ساده بودن عمليات نيازي به ارتباط كلامي وجود نداشت و در عمل خدشه اي به سيستم  توليد وارد نمي آمد) از ديگر كارهاي انجام شده توسط فورد ، ابداع شغلهاي جديد مثل سرپرستي و سركارگري حرفه اي (جهت حل مشكلات موجود در خط توليد) ، مهندسي صنايع، مهندسي توليد، مهندسي ساخت و مهندسي در حوزه هاي مختلف طراحي اجزاء خودرو و فرآيند بود.

 نوآوريهاي ديگر فورد سازماندهي كليه امور در قلب كارخانه و دفاتر مديريت ارشد بود و همچنين ساخت كليه قطعات توسط شركت، بطوريكه فورد تقريبا در ساخت خودرو و اجزاء آن خودكفا بود و از ديگر كارهاي او مي توان به استفاده از دستگاههاي تك منظوره ولي با ظرفيت توليد بسيار زياد اشاره نمود، و در آخر ماحصل اين عمليات ساخت خودروي فورد مدل T بود كه يك سوم قيمت خودروهاي آن دوران را داشت و در حاليكه كارگران و پرسنل از دستمزد و حقوق بسيار خوبي نسبت به ديگر كارگران برخوردار بودند.

1-1- مشخصه هاي سيستم فورد:

خط كانواير: در اين سيستم خودروها را طي فرآيند مونتاژ حركت مي دهند و به عبارت ديگر به جاي اينكه كارگر به طرف كاربرود ، كار نزد او مي آيد.

تقسيم كار: كار مونتاژ به اجزاء بسيار ريز تقسيم مي شود تا با تكراري شدن كار و غير تخصصي شدن آن بازدهي كار را افزايش دهد.

زنجيره عرضه منسجم قطعات و مواد: هر فرآيند در زنجيره توليد مي بايست طوري تنظيم شود كه به قطعات و مواد مورد نيازش دسترسي داشته باشد.

دستگاههاي توليدي تك منظوره و با ظرفيت زياد: با استفاده از اين دستگاهها، فورد قادر بود با سرعت زياد و با دقت كافي قطعات مورد نيازش را توليد كند كه البته اين دستگاهها فقط براي آن منظورطراحي و ساخته شده بودند.

 

البته در دراز مدت با توجه به تمركز گرائي و هزينه هاي سربار كه ناشي از انجام كليه امور توسط فورد بود (شخص فورد از نظر شخصيتي، به كسي اعتماد نداشت) و همچنين تك محصوله بودن، (فقط توليد خودروي فورد مدل T) كم كم بحران در سيستم فورد افزايش پيدا كرد.

آلفرد اسلون در جنرال موتورز با توجه به پيشرفت فورد در بازارخودرو با ايجاد نوآوري هائي توانست فورد را در چرخه رقابت ازصحنه به دركند، اسلون تشخيص داد كه سيستم توليد انبوه نياز به مديريت حرفه اي دارد و همچنين او فعاليتهاي بسيار وسيع و مختلف در جنرال موتورز را در 5 خانواده خودرو طبقه بندي نمود، هر دسته از اين گروه ها توسط يك مدير راهبري مي گرديد و آن مدير نيز با توجه به تفويض اختيار در كليه امور، كليه تصميم گيريها را انجام و مسئوليت آن را نيز كاملا" به عهده داشت و در ادامه كليه عمليات بصورت خلاصه و كلي به كميته عالي مديريت ارشد جي ام ارسال و موارد در كميته عالي جهت هرگونه اظهار نظر و تصميم گيري ارائه مي گرديد.

 از اقدامات اسلون مي توان به تمركز زدائي، گستره وسيعتر محصولات و مناسب با هر بودجه، عرضه منسجم قطعات ولي در قالب شركتهاي مستقل (انتقال عمليات ساخت به توليد كنندگان فرعي) ، بازاريابي متكي بر علم آمار اشاره نمود.

با تمام مواردي كه اشاره شد، مي توان صنعت خودروسازي امريكا را پيشرو در زمينه توليد انبوه نام نهاد ولي اين موفقيت با شروع بحرانهاي سوخت و بحرانهاي اقتصادي و صنفي، رو به افول نهاد در واقع سيستم توليد انبوه، كارگران را افرادي مي ديد كه تنها جهت يكسري كارهاي خاص به خدمت گرفته و در مقابل از لحاظ مالي آنها را در حدي از رضايتمندي نگهداري نمايد و در مورد آينده شغلي و ارتقاء اين افراد، شركتها عملا حركتهاي مثبتي انجام نمي دادند، بطوريكه شايع بود كه فورد جهت كنترل كارگران از افراد سابقه دار و خشن جهت سرپرستي كارگران استفاده مي نمود.

 

 

 

1-2-  تفاوت سيستم توليد در سازمانهاي ژاپني (توليدناب) و امريكائي (توليد انبوه):

در امريكا ، تمامي عمليات به تفكيك براي پرسنل تعريف شده است و هركسي فقط مسئول كارهاي خودش مي باشد ولي در ژاپن هركسي مسئول كيفيت است و همه به طور همه جانبه در جهت ارتقاء كيفيت تلاش مي نمايند، دكتر يوشيدا استاد مديريت كايزن در اين مورد مثالي واقعي از اتفاقي كه در يكي از كارخانه هاي غرب افتاد را بيان مي نمايد كه در آن كارگري، مسئول مونتاژ قطعات موتور بوده و در حين كار تصادفا مهره اي در داخل موتور سقوط مي نمايد و كارگر خط سرپرست مربوطه را مطلع مي نمايد و سرپرست مذكور اظهار مي نمايد كه در پايان خط توليد، مشكل توسط پرسنل كنترل كيفيت رفع مي گردد! در مجموع چرخه كيفيت با توجه به الزامات كايزن، سازمان را به سوي ارتقاء كيفي محصولات و بهره وري منابع رهنمون مي نمايد بنابراين با توجه به عدم احساس مسئوليت در كليه سطوح سازماني در سازمانهاي آمريكائي، صنايع آنها با حركت كند و پيشرفت بسيار آهسته به كار خود ادامه مي دادند و با ظهور شركت هاي ژاپني مستقر در امريكا و معرفي محصولات با كيفيت و با قيمت ارزان از طرف آنها، شركتهاي امريكائي دچار بحران مالي و اقتصادي گشته و به جستجوي رمز موفقيت شركتهاي ژاپني پرداختند. آنان در اين ارزيابي متوجه شدند كه سازمانهايشان دچار چاقي ساختاري شده است، يعني با در اختيار گرفتن منابع مالي، انساني، مديريتي و ماشين آلات پيچيده سازمانشان را به علت عدم بهره وري در عملكردهايشان از دست دادند. در ساختار سازماني شركتهاي امريكائي، طيف وسيعي از شرح وظايف گوناگون وجود دارد. در فرآيند طراحي و تكوين محصول نيز سازمانهاي امريكائي با ايجاد بخشهاي تخصصي و طراحي و ايجاد ساختار عريض و طويل در زمان نسبتا طولاني نسبت به عرضه مدل جديد خودرو اقدام مي نمايند و در اتمام پروژه نيز اين افراد يا بيكار مانده و يا مجبور به ترك كار خود مي شدند. در محوطه كارخانه هاي خودرو سازي امريكا خيل افرادي قابل مشاهده هستند كه در راهروها و يا حاشيه قسمتهاي توليدي در حركت و يا بيكار هستند، اين افراد درواقع پرسنل امور پشتيباني هستند كه در عمل هيچ ارزش افزوده اي را در محصول به بار نمي آورند. در اين كارخانه ها محوطه هايي بنام دوباره كاري و تكميل كاري وجود دارد كه محصولات را در انتهاي فرآيند مجددا كنترل نموده و ايرادها را بررسي و رفع مي نمايند. (البته تا حد امكان)

در صورتي كه سازمانهاي ژاپني با سيستمي ساده و غير پيچيده و با فضائي كم و حجم كالاهاي نيمه ساخته بسيار محدود، سازماني چالاك و سبك دارند. در سازمانهاي ژاپني فقط دو سطح از عملكرد وجود دارد و آن سطح كارگري و تكنسيني مي باشد. در شركتهاي ژاپني فرآيند تكوين يك محصول جديد با استفاده از شيوه مديريت ماتريسي از افراد مختلف در بخشهاي گوناگون استفاده كرده كه با توجه به درگيري اين افراد در امور جاري، آنها مي توانند در طراحي جديد، مشكلات موجود را حذف و يا بهينه نمايند و در صورت اتمام پروژه تكوين، اين افراد به جايگاه قبلي سازماني خود بازگشته و يا در پروژه تكوين ديگر شركت مي نمايند. در سالنهاي توليدي ژاپني، فردي مشاهده نمي شود كه ارزش افزوده اي به محصول ارائه نمي نمايد. در اين كارخانه ها در انتهاي فرآيند، محيطي بنام تكميل كاري وجود ندارد و محصولات مستقيما به سمت بازار فروش و يا كشتي جهت صادرات محصول هدايت مي شوند.

به عنوان مثال در تويوتا شعبه امريكا بخشي به عنوان مشاوره مديريت عمليات وجود دارد كه" OMCD" (Operation Management Consulting Division) نام دارد. در اين بخش به منظور ايجاد ارتباط بين تويوتا و گروه هاي صنعتي وابسته به تويوتا، گروههائي تشكيل شده كه هر تيم داراي يك رهبر مي باشد و به هر گروه وظيفه داده شده تا يك مورد كايزني بزرگ و مهم را حل نمايد و مسئول اجرائي قسمت مديريت با بازنگري هريك از كارهاي انجام شده در گروه ها ، نتايج و پيشنهادات ارائه شده را بررسي و پس از تصويب جهت اجراء به تمامي قسمتهاي تويوتا ابلاغ مي گردد و بدين وسيله تويوتا كاهش در قيمت قطعات و صرفه جوئي منابع را در هر سال اجراء مي نمايد. سيستم تويوتا قسمت OMCD همچنان به ارائه سرويس مشاوره اي به كارخانه هاي تحت پوشش تويوتا در سراسر جهان ادامه مي دهد. اين مركز مباني و روشهاي توليد ناب را در كشور امريكا به بسياري از تامين كنندگان قطعات ، آموزش مي دهد.

1-3- مفهوم تفكر ناب :    

تفكر ناب وظيفه اي بزرگ است كه آموزش افراد در جهت تفكري متفاوت در راستاي سازمان را بهمراه دارد .

خوشبختانه براي مودا ( اتلاف ) نوشداروي مؤثري وجو د دارد كه همان تفكر ناب است. تفكر ناب ، شيوه اي را مهيا ميكند كه به مدد آن ميتوان ارزش را تعيين كرد ، فعاليتهاي ارزش آفرين را در بهترين توالي و ترتيب قرار داد ، و هر گاه به اين فعاليت ها نياز باشد ، بي وقفه آنها را اجرا كرد و با بيشترين ميزان تأثير به انجام رساند . كوتاه اينكه اين نوع تفكر ، از آن رو ناب ناميده ميشود كه ميتواند شيوه اي را فراهم آورد كه از طريق آن بتوان با كمتر و كمترين بهترو بهترين را به انجام رساند ؛ و همزمان  با تأمين درست نياز مصرف كنندگان ، به آنها نزديك و نزديكتر شد .

همچنين در تفكر ناب ، تلاش براي تبديل مودا به ارزش ، باز تاب مستقيم براي نيروي كار دارد و خشنودي او را از كار بيشتر مي گرداند . تفكر ناب در تقابل با موج اخير مهندسي مجدد فرايند ، به جاي آنكه به نام كارآرايي ، شغل ها را از ميان بردارد ، راهي را فراپيش مي نهد كه به آفرينش كارها و شغل هاي جديد مي انجامد .

سازماندهي كارخانه واقعا" ناب داراي دو مشخصه كليدي است : در يك كار خانه ناب بيشترين وظايف و مسئوليتها به عهده كار گراني گذاشته مي شود كه واقعا" براي خودروي در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كار خانه اي سيستمي براي شناسائي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آن قدر تعقيب مي شود تا علت اصلي و نهائي آن كشف شود .

در كارخانه ناب، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار ميكنند و يك سيستم اطلاعات رساني ساده ولي گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه اين امكان را مي دهد تا سريعا" به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند .

در كارخانه هاي توليد انبوه به شيوه قديمي ، مديران نگران اين هستند كه مبادا اطلاعات مربوط به شرايط كارخانه پخش شود، چون فكر مي كنند كه رمز قدرت آنها در انحصار اطلاعات است . ولي در كارخانه هاي ناب همه اطلاعات از قبيل : اهداف روزانه توليد ، خودرو هائي كه تا آن وقت روز توليد شده اند، خرابي تجهيزات ، كسري كاركنان ، نياز به اضافه كاري و ... روي تابلو هائي كه از هر سكوي كاري قابل رئويت است نمايش داده     مي شود . بدين ترتيب هر زمان در هر كجاي كارخانه كه مشكلي روي مي دهد ، هركار گري كه بداند مي تواند كمك كند ، براي ياري رساندن به آنجا مي شتابد .

در آخر بايد گفت كه قلب كار خانه ناب، كارگران مي باشد . در چنين كار خانه اي كار گران نياز دارند كه مهارتهاي متنوعي را بياموزند، شغلها در گروههاي كار  چنان است كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پر كنند. كار گران نياز به كسب مهارتهاي بسياري دارند: تعمير ابزار الات ساده، كنترل كيفيت، تميز كاري، سفارش مواد مورد نياز، بنابر اين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند و در حقيقت بيشتر  از پيش فكر كنند.به طوري كه بتوانند پيش از جدي شدن مشكلات، راه حل هائي براي آنها بيانديشند .

1-4- مفهوم توليد ناب:

واژه ناب هم معني با كلمه LEAN مي باشد كه معاني ديگر مانند چابك و سريع را نيز دربر مي گيرد و  به طور اساسي دو تعريف از ناب وجود دارد:

  1. نگرش سيستمي: جهت حذف اتلافت از طريق بهبود مستمر.
  2. نگرش فرآيندي:  فرايند كسب وكار جامع و گسترده و نه فقط فرآيند توليدي.

 به طور ساده فعاليتهائي كه ارزش افزوده ايجاد مي كنند و مشتري نيز مايل است هزينه آنها را پرداخت كند را ناب گويند ، ولي جهت روشن شدن اين مفهوم مي توان آنرا با دو سيستم توليد دست ساز و توليد انبوه ، مقايسه نمود.

توليد دستي: يك توليدگر دستي (Craft Producer) ازكارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده و انعطاف پذيراستفاده مي كند تادقيقا آنچه را كه مشتري مي خواهد، در يك زمان و به تعداد يك واحد بسازد.

توليد انبوه: يك توليدگر انبوه (Mass Producer) در طراحي محصولات از متخصصين ماهر و زبده استفاده مي كند ، اما اين محصولات توسط كارگران غير ماهرو يا نيمه ماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران قيمت و تك منظوره را هدايت مي كنند. اين محصولات همشكل كه توسط ماشين ساخته شده، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند و چون ماشين آلات مورد نياز بسيار گرانند و نيز انعطاف پذيري پائيني دارند، در نتيجه نمي توان در سيستم تغييري را بوجود آورد. از خصوصيات اين سيستم: دستور دادن و كنترل كردن افراد با استفاده از شيوه هاي خشك مديريت بر اساس استرس مي باشد.

توليد ناب : در مقابل، يك توليدگر ناب(Lean producer)  مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي توليد دستي و انعطاف ناپذيري توليد انبوه اجتاب مي كند. از اين رو توليد ناب در مقايسه با توليد انبوه و توليد دستي، هرچيزي را به اندازه و بهينه استفاده مي كند. در اين شيوه توليد ، نيروي انساني موجوددر كارخانه، فضاي لازم براي توليد، سرمايه اي كه صرف ابزار آلات مي شود، نيروي مهندسي لازم براي به وجود آوردن محصول جديد و زمان مورد نياز براي ساخت محصول جديد كلا به نصف تقليل مي يابد و عيبها بسيار كمتر مي شود و محصولات با تنوعي فزاينده توليد مي شوند.

توليد ناب به معني آنست كه: آنچه مورد نظر مشتري است (قيمت، كيفيت، ...) در زمان كمتر، فضاي كمتر با نيروي انساني كمتر و مواد كمتر و دستگاه و ماشين آلات كمتر بدست مصرف كننده برسانيم.

 

 

بنابراين تفاوت عمده دو سيستم توليد ناب و توليد انبوه در اهداف  اين سيستم ها است كه در واقع توليد كنندگان انبوه مقدار قابل قبول عيبها و سطح معيني از موجودي در گستره معيني از محصولات را مورد هدف قرار داده اند و منابع انساني از ديدگاه سيستم توليد انبوه صرفا به عنوان ابزار در نظر گرفته شده و ارتقاء سطح دانش و آگاهي و شكوفائي خلاقيت پرسنل در ايجاد بهبود در فرآيند را امري بيهوده و غير ضروري مي داند.در صورتي كه توليد كنندگان  ناب هدف خود را بر اساس كمال يعني به صفر رسانيدن عيبها و نزول پيوسته قيمتها و موجودي صفر در تنوعي بي پايان از محصولات قرار داده اند و نيروي انساني به عنوان منبع تفكر و خلاقيت از اركان سيستم بوده و از نيروهاي انساني به عنوان سرمايه هاي سازماني ياد مي شود.

 جهت راه اندازي و اجراء توليد ناب سه شرط اوليه و اساسي بايد در سازمان پياده گردد:

  • مديريت ارشد بايد مسئوليت علني و قوي سيستم را بر عهده بگيرد و مستقيما در اجراي سيستم شركت داشته و به مديران سطح متوسط آموزش دهد كه به همين روش عمل كنند.
  • تمام كاركنان بايد در اين سيستم شركت كنند
  • شركت ها بايد براي آموزش مهارت هاي عملي لازم به پرسنل چارچوبي استوار ايجاد كنند.

تعهد و مسئوليت مديريت ارشد سازمان براي اجراي سيستم توليد ناب، پيش نيازي است جهت پياده سازي مرحله دوم اين سيستم يعني در واقع مشاركت همه جانبه پرسنل. لازم به ذكر است جهت حصول به اين نتيجه ، در قدم اول بايستي به مديران آموزش لازم را ارائه نموده و با توجه به اين نكته كه معلمان اصلي، قطعا افرادي هستند كه از ابتداي كار مشاركت داشته اند، بنابراين مديران با برپائي كلاسهاي آموزشي در محل سازمان به ساير مديران و پرسنل، اصول توليد ناب را تدريس نمايند. آموزش از اصول پايه اي و مهم توليد ناب مي باشد و ارتقاء دانش و آگاهي كليه پرسنل ضامن ارتقاء كيفيت و بهره وري سازمان مي گردد و از نكات بارز اين ارتقاء ، توسعه مفاهيم " تفكر ناب " مي باشد و اينكه چگونه مي توانيم روي افكارمان نفوذ داشته و بتوانيم مدلهاي ذهني غني تر را توسعه و گسترش دهيم. فعاليتهاي توليد ناب (كه غالبا" با يكديگر مرتبط هستند) به صورت بنائي است كه از پايه و ديوارها و ساير اجزاء تشكيل شده ، كه در كل بناي شكوهمند توليد ناب را مي سازد.

لازم به توضيح است كه تحقيقات انجام شده در توليدناب توسط دانشگاه MIT وباكمك مالي 36 سازمان به مبلغ 5ميليون دلار انجام پذيرفته كه كتاب توليد ناب نتيجه اين تحقيقات وپژوهشهاي 5ساله مي باشد و توليدناب اصطلاحي است كه جان كرافسيك پژوهشگر آي ام وي برآن نهاده است.                                                                                                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2- تفكر ناب وتفكر كايزني راه رسيدن به توليدناب

تعريف سيستم كششي(Pull system) :  سيستم كششي در فرآيند مونتاژ عبارتست از سيستمي كه براساس نيازهاي مواد و قطعات خط هاي بعدي ميزان توليد و خروجي خود راتنظيم مي نمايد.

تعريف سيستم فشاري : (Push System) سيستم فشاري در فرآيند مونتاژ عبارتست از سيستمي كه براساس خروجي مواد و قطعات خط هاي قبلي ميزان توليد و خروجي خود راتنظيم مي نمايد .

2-1- تعريف كايزن:(Kaizen)

جهت روشن شدن موضوع، ما به مثال بارزي از مفهوم كايزني اشاره مي نماييم. الفبا و خط ژاپني در 1500 سال قبل از كشور چين وارد ژاپن گرديد و اين الفبا داراي 10000 حرف و نماد مي باشد، در طي ساليان متمادي و استفاده مردم كشور ژاپن از اين زبان، آنان به اين نتيجه رسيدند كه اين زبان كارآمدي لازم را نداشته و در نتيجه آنها اين زبان و الفبا را بهينه نمودند و امروزه 50 حرف و نماد اصلي در ژاپن مورد استفاده قرار مي گيرد.

بنابراين بهبود مستمر با توجه به لزوم ساده سازي و در نتيجه استفاده همه جانبه از زبان ساده تر در كشور ژاپن طي سالهاي متمادي اجراء گرديد. اين امر يكي از طرز تفكرهاي بارز ملت ژاپن مي باشد كه آنان همواره درصدد يافتن نكات مثبت از فرهنگ جوامع ديگر هستند و آنها نه تنها در مقابل فرهنگ بيگانه از خود مقاومتي نشان نمي دهند بلكه نكته هاي تازه را در مرحله آغازين تماما پذيرفته و اندك اندك و به مرور زمان آنرا توسعه و بهبود مي دهند. مثال ديگر اينكه ژاپني ها در سالهاي اخير روشهاي متنوعي را از شيوه مديريت امريكائي جذب كرده اند كه مي توان به سيستمهاي: كنترل كيفيت، تعميرات پيشگيرانه، تحقيق در عمليات، مديريت انگيزشي، سيستمهاي آموزش در حين كار، نظامهاي كيفي متعدد، مهندسي صنايع، نظام پيشنهادات و بررسي روابط فردي در محيط كاري اشاره نمود كه ژاپني ها در ابتدا اين روشها را بي كم و كاست پذيرفته و بكاربرده اند و سپس آنها را اندك اندك با فرهنگ خود منطبق نموده و نهايتا به طرز شگرفي توسعه داده اند لازم به ذكر است اين روشها به زمان طولاني نيازمندند و با توجه به پشتكار و دقت و نكته بيني ژاپني ها پياده سازي گرديد،

Cloud Callout: در واقع رويكرد مهم فعاليت كايزني پشتكار و دقت و نكته بيني است.

 

 

 

 

ده اصل بهبود مستمر:

  • تمامي عقايد خود را درباره اينكه چگونه كارها را انجام مي دهيد، كنار بگذاريد.
  • فكر كنيد كه روش جديد چگونه كار مي كند، نه اينكه چطور كار نمي كند!
  • بهانه ها را نپذيريد، مجموعا وضعيت فعلي را نپذيريد.
  • به دنبال كامل بودن نباشيد، پياده سازي 50 درصد هم خوب است اگر به يكباره انجام شود.
  • اشتباهات و ايرادها را درست همان وقت كه پيدا مي شوند، رفع كنيد.
  • پول زياد براي بهبود خرج نكنيد.
  • مشكلات و مسائل اين شانس را به شما مي دهد كه از مغز خود استفاده كنيد.
  • حداقل 5 بار از خود بپرسيد چرا؟ تا علت اساسي و ريشه اي را پيدا كنيد.
  • عقيده 10 نفر هميشه بهتر از يك نفر است.
  • بهبود، حد و مرز نمي شناسد.

 

 

فلسفه و ذهنيت كايزن:

           تعهد و پشتيباني مديريت سازمان

· دوري از سرزنش كردن و قضاوتهاي عجولانه.

· تفويض قدرت و اختيار در كارها.

· تاكيد بر توانائي بالقوه نيروي كار.

  • تبادل اطلاعات كاري و حرفه اي/ اهداف تعريف شده.
  • حل مسئله و استفاده از مفهوم كار تيمي.
  • حداكثر استفاده از خرد نيروي كار.
  • حذف مستمر اتلاف ها (فعاليتهايي كه ارزش افزوده ندارد).
  • توجه كامل به ريزه كاريها.

 

بنابراين جوهره كليه تفكرات و نظريات سيستمي  از قبيل:   TQC ، TPM ، TQM ، 6 Sigma، 5S و ...  همانا كايزن (بهبود مستمر و پايان ناپذير) مي باشد.

در زبان ژاپني كايزن به معني بهبود مستمر و جستجو براي بهبود مستمر است

ولي اين معنا زماني كامل مي شود كه مشاركت كاركنان را بهمراه داشته باشد، لذا فعاليتي كه بهبودي را سبب مي شود ولي مشاركت گروهي را در حين فرآيند نداشته باشد فعاليتي كايزني تلقي نمي شود.

براي اجراي كايزن سه مرحله اعلام شده است:

حذف

)Elimination(

كاهش

)Reduce(

تغيير

)Change(

 

 

2-2- تابلوي كايزن  (KAIZEN Board):

ما بايد هر چيزي كه در خط توليد مطرح است را ثبت كنيم تا بتوانيم به هدف مورد نظر نزديك و توسط نمودارهائي كه بدست مي آوريم، راهنمائي شويم. يك مدير خوب مديري است كه هدف راتعريف كند و به همكاران جهت دهد . در واقع نمودارهاي روزانه مانند هاتفي مارا از عمكرد خوب و يا بدمان در روز مطلع مي نمايد.

اين نمودارها بر روي تابلوي كايزني (كه در دسترس همگان مي باشد) نصب ميشود و به همراه مودا ليستها مي توان تحليل نمود كه چه مقدار موفقيت كسب شده است و مودا ليست ها را به نمودارها ربط داد، مطلب مهم اينست كه بايد بطور مستمر به كارگر و اپراتور نيز اطلاع رساني شود و در مورد ايرادات با آنها مشورت نمود و علت وقوع شرايط بد را به همراه آنها جستجو نمود و در واقع اين تابلو بايد قادر به پاسخگوئي شش پرسش اصلي باشد:

  • چرا؟
  • كجا؟
  • چه موقع؟
  • چه كسي؟
  • چه مقدار؟
  • چگونه؟

 در نتيجه كارگران ياد ميگيرند كه با مشكلات سهيم شوند و نقص ديروز، امروز اتفاق نيافتد .

موارد مطرح شده در تابلوي كايزن، عبارتست از :

  1. نام افراد درگير در فرآيند كايزن
  2. ايرادات كيفي
  3. كاهش زمان چرخه توليد
  4. ليستي از موداهاي يافت شده
  5. برگ اطلاع رساني در مورد مهارتهاي پرسنل در ايستگاه كاري

Machine downs                                             Quality                                      Die change over

 

 

                     
   
     
   
 
    Rectangular Callout: هدف

1.	ف
   
 
 
 

 

 

 

2-3- افسران ترويج كايزن(Kaizen Promotion Officer / KPO) :

 ما بايد براي استقرار و توسعه فرهنگ كايزن درسطح سازمان سيستمي ايجاد نمائيم. در اين سيستم ، ساختاري مورد نظر است كه از هر بخش يك نماينده حضور داشته و توسط همين افراد عمليات كايزني مورد نياز بررسي و اجراء شود و اين نمايندگان به عنوان افسران تروبج (Promotion) كايزن، بخش هموار سازي توسعه عمليات را به عهده مي گيرند.

 KPO مرتبط با مديريت عامل بايد با سايرKPO  ها (هر مديريت) جلساتي را تشكيل دهند تا مشكلات را به مدير ارائه دهند و اين جلسات بايد درگمبا (سطح كارگاه) باشد. در شركتهاي با عملكرد بالا، مديريت كايزني فعاليت شاخص KPO ها را شناسائي مي كند و مديران ارشد را از موفقيت گروه آگاه مي سازد. كايزن سيستم ارتباط بلاواسطه است.

 

 

 

 

 

 

 

Management

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3- مفهوم وانواع مودا وچگونگي شناخت آن:

 آقاي" تايي چي اونو " سالها قبل در شركت تويوتا اتلاف يا مودا را مطرح نموده. وي اعتقاد داشت كه 7 نوع مودا وجود دارد. (البته ما در اينجا 3 نوع موداي ديگر را نيز اضافه نموديم) كه به شرح است :

 

MUDA

  1. اتلاف توليد بيش از حد نياز.
  2. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري.
  3. اتلاف ناشي از حمل و نقل.
  4. اتلاف فرايند هاي نادرست.
  5. اتلاف موجودي اضافي.
  6. اتلاف حركات اضافي.
  7. اتلاف ناشي از قطعات نا مرغوب.
  8. اتلاف ناشي از عدم تبادل اطلاعات.
  9. طراحي كالاها و خدماتي كه متناسب با نيازهاي مصرف كننده نيست.

10. اتلاف منابع انساني (انجام وظايف توليدي همراه با بروز خلاقيت).

 

اتلاف ناشي از توليد بيش از حد نياز:

اگر ما از توليد بيش از اندازه جلوگيري كنيم، گامهاي بلندي را بسوي اهداف خود برداشته ايم

از اثرات بروز اين اشكال مي توان به موارد زير اشاره نمود:

  • بهم ريختگي سالن
  • افزايش هزينه موجودي
  • بالا رفتن احتمال ضايعات
  • عدم رديابي و امكان شناسائي بموقع ايرادات
  • اتلاف نيروي انساني و ماشين آلات
  • عدم رعايت  FIFO(First In-First Out)
  • پنهان ماندن اشكالات(مسئله كوه يخ)
  • عدم برنامه ريزي و هماهنگي بين شيفت هاي كاري

اتلاف ناشي از زمان انتظار و بيكاري :

هرجا كه نيروي انساني بيكار و غير فعال ، دستگاه  و ماشين درانتظار كار و يا مواد منتظر براي مصرف ديده شود نشاندهنده اتلاف نيروي انساني و هزينه هاي اضافي مي باشد. تاخيرات، زمان انتظار را افزايش مي دهند و زمان انتظار (زمان بين سفارش متقاضي محصول و دريافت محصول) مي باشد كه فعاليت بحراني در سيستم ناب مي باشد. زمان انتظار را مي توان با فرمول زير تعريف نمود:

زمان انتظار = زمان فرآيند و زمان نگهداري

اين اتلاف ممكن است درمورد :

  • نيروي انساني
  • ماشين
  • مواد (خام ، نيمه ساخته ومحصول)

 بوجود آيد.

اتلاف ناشي از حمل و نقل:

اين اتلاف، اتلافي در مقياس بزرگ مي باشد كه بوسيله چيدمان ناكارآمد محل كار، تجهيزات بزرگ يا توليد دسته اي سنتي ايجاد مي شود. بحث در مورد جابجائي و حمل مواداوليه، نيمه ساخته و محصول مي باشد. حمل و نقل و جابجايي يك اتلاف است، هر قدر كمتر باشد، بهتراست.

مشكلات ناشي از اين اتلاف :

  • احتمال ضايعات و خطرات  ناشي از حوادث
  • تخصيص اضافي سرمايه و منابع
  • بالا رفتن آلودگي محيط
  • بالا رفتن احتمال تاخير در تحويل

اتلاف ناشي از فرآيندهاي نادرست: (طراحي فرايند، ابزار،طراحي محصول)

اين اتلاف باعث طولاني شدن زمان هاي انجام كار و سختي كار ميگردد.

مشكلات ناشي از اين اتلاف:

  • طولاني شدن زمان انجام كار
  • هدر رفتن سرمايه ( نيروي كار و تجهيزات بيشتر )
  • بالا رفتن احتمال خطا

اتلاف ناشي از موجودي اضافي:

اين مشكل مربوط به مواد مي باشد، در صنعت 88% قيمت تمام شده مربوط به مواد و قطعات است، موداي موجودي مرتبط با نگهداري مواد خام غير ضروري و كالاي نيمه ساخته مي باشد و زمانيكه ضرب آهنگ توليد با آهنگ تقاضاي بازار مصرف متوازن نيست، اين مودا بوجود مي آيد، موجودي اضافه زيانهاي زير به بار مي آورد :

  • ايجاد ضايعات
  • عدم امكان رديابي ايرادات
  • كتمان ساير مشكلات
  • ركود سرمايه
  • افزايش هزينه نگهداري

لازم به ذكر است در سازمانهائي كه سيستم برنامه ريزي مواد و كنترل موجودي براساس زمانبندي توليد كارخانه مي باشد، موداي موجودي بسيار بارز مي باشد و به همين علت اين سيستم، به سيستم فشاري موسوم است و آن بدين معني است كه توليد سازمان بدون توجه به نياز بازار، براساس برنامه ريزي توليد است.

اتلاف ناشي از حركت هاي زائد: 

اتلاف حركت (انساني) با ارگونومي محل كار مرتبط است و طراحي ارگونوميكي ضعيف بر كيفيت و بهره وري و ايمني تاثير منفي مي گذارد، بنابراين حركات اضافي در كار، يك مودا مي باشد وباعث مشكلات زير است:

  • از دست دادن زمان مفيد و بالا رفتن زمان انجام كار
  • خستگي نيروي انساني و اتلاف انرژي كارگري
  • بالا رفتن احتمال حوادث
  • احتمال بالا رفتن ضايعات
  • كاهش كيفيت انجام كار
  • بهم ريختگي، بدليل تلاش كارگر براي كاهش رفت و آمد و قرار دادن قطعات در نزديكي ايستگاه ((5S
  • نمود ظاهري نامناسب به جهت حركت هاي زياد

اتلاف ناشي از قطعات نامرغوب:

جنس هاي تحويلي نامرغوب شامل: قطعات ضايع شده و قطعات معيوب

عواقب ناشي ازاين مودا :

  • هدررفتن سرمايه
  • دوباره كاري يا REWORK
  • هزينه هاي جايگزيني با قطعات سالم
  • كيفيت نامطلوب

اتلاف ناشي از عدم تبادل اطلاعات:

اين اتلاف باعث نا هماهنگي و دوباره كاري در امور و كارهاي موازي و اخلال در نظم سيستم مي گردد. اين مودا زماني رخ مي دهد كه بين دپارتمانهاي مختلف سازمان، يا بين سازمان و مشتريان و تأمين كنندگان ارتباطي وجود نداشته باشد (يا ارتباط موجود بسيار ضعيف باشد). البته عدم ارتباط در رده هاي مختلف سازماني نيز مانع جريان دانش و عقايد و قوه ابتكار ميشوند و همچنين باعث ايجاد يأس و از دست رفتن فرصتها مي گردند.

زمانيكه يك شركت متكي  به نداي مشتر ي (Voice of Customer) باشد، محصولاتي كه به طور مستمر مشتري را راضي ميسازد، توليد مي كند و همچنين زمانيكه شركت و تأمين كنندگانش يك ضرب آهنگ را براي توليد در پيش مي گيرند، به طور شراكتي يك مودا را شناسايي مي كنند و به سود دو طرفه خود مي انديشند.

 

طراحي كالاها و خدماتي كه متناسب با نيازهاي مصرف كننده نيست :

اين اتلاف در مورد كالاها و محصولاتي است كه كسي خواهان آنها نيست، موجوديها و كالاها ي بادكرده اي كه روي هم در انبار وجود دارد، در واقع اين نوع مودا در اشتباه توليد كننده در توليد محصولاتي است كه در بازار مصرف، خواهان نداشته و مطابق سليقه مشتري نمي باشد كه اين امر باعث عدم فروش محصول و هزينه هاي سربار مي باشد.

اتلاف منابع انساني: (انجام وظايف توليدي همراه با بروز خلاقيت)

اين اتلاف مربوط به زماني است كه كارگران و پرسنل توليدي و پشتيباني توليد صرفا به انجام روزمره و يكنواخت كاري مشغول شده و در انجام امور هيچگونه خلاقيتي از خود بروز نمي دهند و اين عمل باعث بي تفاوتي پرسنل نسبت به كارشان مي گردد و باعث ايجاد يكنواختي در كارها و كمرنگ شدن فرآيند بهبود مستمر و كمرنگ شدن مسائل انگيزشي، مي گردد.  توانمندي كاركنان باعث هدفمندي آنان و باعث كارآمدي سازمان است و هرچقدر محيط كار راحتر و خوشايندتر باشد ، به همان نسبت توليد و بهره وري كاركنان بيشتر خواهد بود.

نگرش صرف به مسئله يافتن MUDA  در كف كارگاه كافي نمي باشد و ممكن است اينMUDA  ها در قسمتهاي اداري و محوطه ها و حتي در بيرون از سازمان ( ولي مربوط به سازمان ) نيز وجود داشته باشد.

به نظر آقاي يوشيدا مشكل ايران خودرو در سطحي نگري و عدم التزام عميق كليه افراد سازمان به اين روشها مي باشد.

 سه اصل اساسي در اجراي MUDA  وجود دارد كه عبارتند از:

  • Make no defective
  • Pass no Defective to the next process
  • Receive no defective from upstream process

 

  • از توليد قطعه معيوب بپرهيزيد
  • قطعه معيوب را به مرحله بعدي فرآيند توليد انتقال ندهيد.
  • از پذيرش قطعه معيوب متعلق به مراحل قبل خوداري نمائيد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4- نقشه جريان ارزش (Value State Map):

4-1- نقشه برداري جريان ارزش فعلي (Current State Mapping يا CSM):

فرآيندي را نمي توان مديريت كرد مگر آنكه بدرستي ارزيابي و اندازه گيري شده باشد.

نقشه جريان ارزش ابزاري است ساده كه ما را در بدست آوردن كنترل شرايط و فرصت براي بهبودي، كمك مي نمايد. روش VSM  (Value Stream Mapping) زبان نماديني است كه شامل نماد و اشكالي است كه در صفحه بعد ( شكل شماره يك) نمايش داده شده است،  اين ابزار ما را قادر مي سازد تا با رسم جريان فرآيند موارد و مشكلات موجود را شناسائي نمائيم البته  موارد تفضيلي روش VSM   فراتر از منظور ما در اين مقال مي باشد.

 

 

شكل شماره 1

شكل شماره دو نقشه جريان ارزش فعلي (CSM) را به عنوان مثال براي كارخانه سازنده پالتهاي صنعتي نشان داده است. فرآيندهاي بكار گرفته شده در اين شركت عبارتند از: چوب بري، فاق زني و سرهم كردن گونه هاي مختلفي از مصنوعات چوبي است.

با استفاده از نماد هاي مندرج در شكل يك، ابتدا جريان ارزش فعلي كه در واقع تعريفي از عمليات و كارهاي انجام شده از سرآغاز توليد محصول تا تحويل به مشتري، را ترسيم مي نمائيم. بنابراين با استفاده از نقشه جريان ارزش،همه اعمال لازم براي طراحي، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسائي مي شود.

روش كار در اين كارخانه بدين صورت است كه مدير توليد، برنامه ريزي توليد را بصورت دست نويس بر اساس هر فرآيند و نيازها و اولويتهاي روزانه اخذ شده، انجام مي دهد و تغييرات متناوب و بسياري در جدول كاري بوجود مي آيد.

با توجه به شرايط ذكر شده، زمان انتظار در اين پروسه 12 الي 15 روز بوده و 10٪ سفارشات نيز به تعويق مي افتد.

دستمزد نيروي كار بر اساس تعدا محصول توليدي (كه هر فرد به شخصا توليد مي كند) پرداخت مي شود. زمان چرخه توليد در خط مونتاژ پايدار نبوده و بين 80 الي 120 ثانيه در نوسان است. تعداد موجودي حين فرآيند زياده بوده و زمان تعويض ابزارهاي برشي در ايستگاه برشكاري 30 دقيقه و در ايستگاه فاق زني 20 دقيقه مي باشد لازم به ذكر است كه بسياري از موداهاي انتظار در فرآيندها نشات گرفته از زمان خرابي دستگاهها، تعويض ابزارها و كسري قطعات مي باشد.

برخي از فعاليتهاي كايزني جهت پشتيباني مناسب در وضعيت آتي خط مورد نياز خواهد بود، كه شامل نقشه جريان ارزش است كه همه اعمال لازم براي طراحي، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسائي مي كند كه نخستين هدف براي چنين نقشه اي، تفكيك اين اعمال مي باشد:

  • آنهائي كه به راستي ارزشي قابل درك براي مشتري ايجاد مي كنند.
  • آنهائي كه هيچ ارزشي ايجاد نمي كنند، ولي در تكوين محصول، سفارش گيري و ساخت محصول و راه اندازي سيستمهاي توليدي مورد نياز است.
  • آن اعمالي كه هيچ ارزشي قابل دركي براي مشتري ايجاد نمي كنند و بنابراين بي درنگ بايد حذف شوند.

پس از نقشه برداري از وضعيت موجود ما مي توانيم با استفاده از ابزارهاي معرفي شده در سيستم توليد ناب، موداهاي شناسائي شده در سيستم را با اين ابزارها حذف نمائيم. يعني اين ابزارها در گروه به عنوان كمك در حل مسائل به خدمت گرفته شده و الزاما براي هر مشكل نبايستي كليه اين ابزارها را ناآگاهانه بكار برد، در واقع با مشخص شدن موضوع و شناسائي نارسائيهاي جاري در محيط كار ابزار مناسب جهت حل مشكل، مي بايست شناسائي گردد.

4-2- شناسائي وضعيت گمبا قبل از بهبود(Before Improvement):

اين روش نيز مانند بخش 5-1- ابزاري است  جهت شناسائي وضعيت كارگاه/كارخانه و روش كار بدين صورت است كه پس از حاضر شدن در محل كارگاه/كارخانه (گمبا) با بررسي محل، موارد بوسيله دوربين عكاسي و يا دوربين فيلم برداري ضبط مي گردد وپس از بحث و گفتگو توسط گروه كاري و تكميل فرم “ ليست موداها” (MUDA List) و جدا سازي موداها، افراد مسئول جهت رفع مودا و همچنين قسمتهاي درگير در حل مسئله، با استفاده از ابزارهاي توليد ناب موداها رفع مي گردند. پس از شناسائي موارد كليه مستندات و مدارك و اطلاعات حاكي از شناسائي مودا در تابلوي كايزني نصب و اطلاع كليه افراد سازمان رسانده مي شود.

تاكيد اين روش حضور در گمبا و مواجهه حضوري افراد با مودا و تكميل فرم مودا مي باشد، بر خلاف روش ‍‍CSM كه تاكيد بر نقشه برداري از سطح كارخانه دارد، موداها با تحليل شرايط فعلي و چگونگي بهبود آن هدف اين روش مي باشد.

 

شكل شماره 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5- جعبه ابزار توليد ناب:

جهت پياده سازي توليد ناب، ابزارهاي متعددي توسط متخصصين امر معرفي شده وليكن هر سازمان با توجه به عمليات پياده شده از ابزارهاي مختلف بنا به مقتضيات كاري استفاده مي كند، بنابراين ارائه اين جعبه ابزار، الزامي مبني بر استفاده از تمامي ابزارها ايجاد نمي كند.

بطور كلي سيستم كايزن چندين زير گروه تعريف مي شود كه عبارتند از:

KAIZEN

 

  • SMED
  • LCA
  • STOP
  • PPM (6sigma)
  • Visual Management
  • Takt time
  • Organization
  • Jidoka

§Heijuka

  • Poka-Yoke
  • TPM
  • TQM
  • 5S
  • Suggestion Sys
  • Value Stream Mapping
  • Hoshin
  • JIT
  • Kanbon
 

 

5-1- نظام ساماندهي5S :

از اصول ابتدائي و پايه اي اجراء توليد ناب، پايه گذاري نظام ساماندهي مي باشد و اصولا در ابتداي هر كاري بايستي پاكسازي و منظم سازي محيط انجام بگيرد. اين نظام شامل 5 مورد مي باشد كه عبارتند از:

  1. نظافت: پاكيزه سازي محل كار، تجهيزات
  2. پاكسازي: جدا سازي تمامي چيزهائي كه مورد نياز نيستند و منهدم ساختن آن
  3. نظم و ترتيب: طراحي چيدمان مناسب جهت كليه ملزومات كه بر اساس نياز بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند.
  4. حفظ و نگهداري: استاندارد سازي فعاليتهاي پاكسازي و چگونگي كنترل آنها.
  5. فرهنگ ساماندهي: تحت نظم و ترتيب در آوردن و تعليم پرسنل.

براي تشريح نظام ساماندهي 5S به مثالي در مورد كارخانه ساخت بدنه در امريكا مي پردازيم، در اين كارخانه پرسنل با جديت در نظافت و رنگ آميزي تلاش نمودند و مسئله جالب اين است كه مديريت ارشد سازمان در انجام عمليات نظافت و پاكيزه سازي سهيم  بودند و اين شعار را اظهار مي داشتند كه: ما آنقدر خوب كار مي كنيم كه حتي از همكاران ژاپني خود نيز بهتر و بالاتر باشيم. ( در سازماندهي محيط كار )

مبحث " All-Out cleans operation " در واقع درگيري تمامي اعضاء سازمان در نظام ساماندهي محيط كار به طور فعال مي باشد. يعني در اين روش در موقعيتهاي خاصي،  كليه افراد سازمان از مديريت تا كارگران براي رفع آلودگي ها در سطح سازمان تلاش مي نمايند (مثال بارز در فرهنگ ايرانيان همان خانه تكاني عيد نوروز مي باشد)

5-2- سيستم پيشنهادات (Suggestions Sys ) :

از ديگر عناصر نظام توليد ناب، سيستم پيشنهادات مي باشد، با توجه به تاكيد اين سيستم بر شكوفائي خلاقيت افراد سازمان و هميچنين درگيري كليه افراد سازمان در فعاليتها،  نظام پيشنهادات در سازمانهاي توليد ناب داراي عملكرد قوي و منظمي مي باشد.

نظام پيشنهادات داراي 4 نقش اساسي مي باشد كه عبارتند از:

 

  • نقش مستقيم.
  • نقش آموزشي.
  • نقش ارتباطي بين نيروي انساني.
  • نقش مشاركت آفرين.

نقش مستقيم:

بهره وري بهتر تجهيزات و كارهاي اداري

كاهش هزينه ها و اتلافهاي مالي

توسعه و گسترش مهارتها

ايمني

بهبود كيفي

نقش آموزشي:

عادت به كنجكاوي و طرح سئوال : چرا؟

افزايش آگاهي نسبت به مسئله

بوجود آمدن واقع گرائي در هر شخص

نقش ارتباطي بين نيروي انساني:

ترويج ارتباط سطوح بالاي كاري در سازمان با سطوح پائين سازمان

ترويج ارتباطات عرضي در سازمان

نقش مشاركت آفرين:

بهبود حس همكاري

شناسائي مشكلات محيط كار

شناخت نسبت به عملكرد سازمان

 

5-3- معرفي برنامه ريزي هوشين (Hoshin):

در ابتدا بايد بدانيم مفهوم برنامه ريزي چيست؟

معني و مفهوم برنامه ريزي به سوالاتي پاسخ مي دهد :

  • كجا هستيم؟
  • به كجا خواهيم رفت؟ (چشم انداز)
  • چگونه با آنجا خواهيم رسيد؟ (برنامه)
  • چه موانعي بر سر راه وجود دارد؟

در سازمان هاي مدرن و پيشرفته انواع برنامه ريزي وجود دارد :

  • عملياتي: چگونه روز به روز برنامه ريزي خواهيم كرد؟
  • مالي: چگونه بودجه تخصيص ياقته را صرف خواهيم كرد؟
  • پروژه اي: اين ويژگي اهداف چه پيامدهايي را خواهد داشت؟
  • استراتژيك: به كجا مي رويم و چگونه به آنجا خواهيم رسيد؟

برنامه ريزي هوشين:

برنامه ريزي هوشين سيستم عصبي توليد ناب است. برنامه ريزي هوشين متشكل از برنامه ريزي ميان مدت (يكساله) و بلند مدت (3 تا 5 سال) است. برنامه ريزي موثر ما را وادار مي كند تا موانع را از سر راه برداريم. همچنين برنامه ريزي، پيشرفت پيوسته اهداف را به ارمغان مي آورد. فرآيند به كار رفته در شناسايي و تشخيص نيازمنديهاي سازمان و توسعه توانايي هاي منابع انساني ، در همه سطوح و بكارگرفتن چرخه PDCA براي پيامدهاي متناقض در نتايج بحراني، از راهكارهاي برنامه ريزي مي باشد.

برنامه ريزي هوشين و MBO (مديريت از طريق اهداف)

برنامه ريزي هوشين نوعي ارتقاي منطقي براي مديريت بوسيله اهداف است، كه بوسيله آقاي پيتر دراكر در سال 1954 مطرح شده است. عمده ترين مسايل ارتقاي برنامه ريزي هوشين عبارتند از :

  • تمركز روي اهداف و فرآيند ها
  • چرخه PDCA و اندازه گيري
  • Nemawashi
  • Catchball
  • تمركز روي منابع انساني

چه كساني مشتريان يك هوشين هستند؟

·مجريان برنامه

·عواملي كه برنامه از آنها متاثر است.

·مصوبين برنامه.

·عوامل ارتقا يافته در اثر برنامه.

سيستم برنامه ريزي هوشين شامل عناصر زير است :

  • برنامه ريزي – انجام – كنترل – اقدام
  • Nemawashi
  • Catchball
  • مفهوم واحد كنترل
  • تفكر A3

 

PDCA

PDCA نيازمند پشتيباني سيستم هاي مديريتي است كه وضعيت فعلي ما را روشن مي كنند.  و مي تواند شامل بازنگري هاي رسمي و غير رسمي باشد. بازنگري رسمي بايستي در دوره هاي زماني 6 ماهه انجام شود.

 Nemawashi

اين كلمه ظريف به معناي " آماده كردن يك درخت به منظور نشا است " ، نماواشي بازنگري يك برنامه ريزي هوشين قبل از پياده سازي برنامه، با تمامي مشتريان است.(كه در كارهايشان تاثير متقابل با يكديگر دارند)

Catchball

Catchball به اخذ نيازمنديها، بين مديران سطوح متعدد در طول فرآيند برنامه ريزي اتلاق مي شود. از طريق Catchball استراتژي ها و تاكتيك ها در سازمان منتشر ميگردد. Catchball چشم انداز ارتباط بين مديران ارشد و فعاليت هاي روزانه اعضاي تيم كف سالن را جستجو مي كند.

 مفهوم واحد كنترل

 نواحي كه تمركز اصلي و تاكيد شركت بر آنهاست نظير بهره وري، كيفيت، هزينه و ايمني نيازمند تلاش و هماهنگي گروه هاي بسيار مي باشد. اين اهداف، اهداف فرابخشي مي باشد، به عنوان مثال براي برآوردن اهداف كيفي، گروه هاي زير بايستي با يكديگر همكاري (ارتباط عرضي سازماني) نمايند: قسمت توليد. قسمت فروش. قسمت كنترل توليد. قسمت مهندسي قسمت نگهداري و تعميرات. قسمت كيفيت.واحد كنترل كه در اين مثال، واحد كنترل كيفيت مي باشد، مسئول هماهنگي فعاليتهاي فرابخشي لازم براي دستيابي به اهداف شركت مي باشد. وظايف اين واحد عبارتند از:راهبري فرآيند برنامه ريزي هوشين براي كيفيت.راهبري تعيين اهداف و ابزار (از طريق روش نماواشي و ‍Catchball)بكار گيري چرخه PDCA در سطوح فعاليتي جزئي و سالانه براي تائيد ميزان پيشرفت در فرآيندها.آشكار سازي مشكلات و حمايت از فعاليتهاي انجام شده.

A3 Thinking

يك گزارش A3 يك صفحه در اندازه 420*298 مي باشد. A3 در اصل در سال 1960 در تويوتا براي خلاصه سازي چرخه فعاليت هاي كايزن استفاده مي شد. در حال حاضر چهار نوع از A3 ها موجود مي باشد:

A3 برنامه ريزي هوشين

A3 حل مشكلات

A3 طرح پيشنهادي

A3 وضعيتموجود

چهار فاز اصلي برنامه ريزي هوشين:

  • توليد هوشين
  • انتشار هوشين
  • استقرار هوشين
  • ارزيابي نهايي

5-4- ضرب آهنگ توليد (Takt time):

Takt كلمه اي آلماني و به معني اندازه است. در سيستم توليد ناب takt سرعت فروش در بازار مي باشد، يعني ما  با استفاده بهينه از منابع و با در نظر گرفتن كليه آيتمهاي مهم توليدي (كيفيت محصول، هزينه ها، ايمني) با ضرب آهنگ يكنواخت، توليد را انجام دهيم و عمليات را با شرايط مساوي بين پرسنل و دستگاهها توزيع كنيم و با توجه به تغييرات Takt Time در خلال عمليات توليد كه بستگي به ميزان تقاضاي مشتريان دارد، مي توانيم از اتلاف هاي بوجود آمده در سيستم جلوگيري نمائيم.

 زمان takt در سالن ها، خارج قسمت تقسيم ساعات كاري روزانه بر تعداد سفارشات خودرو است كه در هر روز بايد انجام شود.

در پائين صفحه طرز كار takt نشان داده شده است. تصور كنيد، سالني داراي دو نوبت كاري 460 دقيقه اي و در مجموع 920 دقيقه است. اگر قرار باشد در هر روز سفارش توليد 400 دستگاه را داشته باشيم، takt time براي هر خودرو حدود 2.3 دقيقه خواهد بود. اگر حجم توليد بالا رود و نياز روزانه به 500 دستگاه برسد، takt time به 1.84 دقيقه كاهش مي بابد.

ما takt time را براي تمام موارد محاسبه مي كنيم. اگر takt time براي يك مدل خودرو 2 دقيقه باشد، زمان چرخه موتور هم 2 دقيقه خواهد بود. حال براي 20 مهره قفل كه در عمليات مونتاژ 4 چرخ خودرو استفاده مي شود، تنها 6 ثاينه براي هر مهره قفل وقت لازم است تا takt time همان 2 دقيقه باقي بماند.

120 ثانيه تقسيم بر 20 مهره مساوي است با 6 ثانيه/ مهره

 

5-5- توليد همگن  (Leveled Production)يا (Heijuka):

بسياري از بخشهاي توليدي ترجيح مي دهند يك نوع محصول را توليد نمايند تا از مشكلات زمانبر ناشي از تعويض قالبها و ابزارها اجتناب كنند. در اجراء اين طرز تفكر مشكل "زمان انتظار براي مشتري" بوجود مي آيد كه ارائه خدمت به شمترياني كه خواهان انواع متفاوتي از محصولاتي ديگر كه در دسته هاي توليدي موجود در خط توليد نمي باشند را به ارمغان مي آورد و در مقابل ما نيز محصولاتي را توليد نموده ايم كه در بازار فروش نداشته و بايد به انبارها جهت فروش

آتي انتقال يابد.

در مقابل روش توليد همگن  (Leveled Production)يا Heijuka مطرح مي گردد، توليد همگن به معني تخصيص ظرفيت خط توليد به طيف مختلفي از محصولات در يك زمان، به منظور ارائه محصولات مختلف به مشترياني با سلايق متفاوت. به عنوان مثال به عوض اينكه خط مونتاژ كارگاه تنها به توليد محصول نوع A در صبح و توليد محصول نوع B در بعد از ظهر اختصاص پيدا كند، مي توان دو نوع محصول را با دسته هاي كوچكتر محصولات A&B در صبح و بعد از ظهر توليد شود. توليد همگن به ما در تعيين تعداد پرسنل و تجهيزات و مواد مورد نياز، كمك نمايد.

سئوال: چگونه مي توان به تقاضاهاي متغيير از جانب مشتريان، بطور مناسب پاسخ داد؟

جهت برآورده ساختن اين مقوله ما سه راه حل در پيش رو داريم:

  1. اخذ اطلاعات روز به روز موجودي از عاملان فروش محصول.
  2. اضافه كاري در پايان هر شيفت يا كار در روزهاي تعطيل (مثلا جمعه). لازم به ذكر است، اين روش در كارخانه تويوتا در ابتدا بيشتر اجراء مي شد كه بعدها با پيشرفت در كارها بند سوم پياده سازي گرديد.
  3. اجراء روش" Takt Time" به منظور هموار سازي نرخ توليد.

روش جدول Heijuka جهت برنامه ريزي توليد:

با استفاده از جدول بسيار ساده Heijuka ما مي توانيم هر ساعت نوع محصول و تعداد آنرا مشخص كنيم:

مشتري

نوع محصول

زمان (يا تعداد مورد نياز محصول)

1

2

3

4

5

A

الف

 

B

ب

 

 

C

ج

 

 

 

 

K

 

جمع

 

×× لازم به ذكر است نمادهاي مثلت شكل و ستاره شكل نشاندهنده محصولاتي هستندكه زمان بيشتري جهت توليد شان صرف مي شود جهت هموار سازي مي توان از توليد همگن با توجه به زمان محصول دايره اي شكل استفاده نمود.

جهت بالانس نمودن خطوط توليد و اختصاص كارهاي زمانبر به ايستگا ههاي ديگر و اصطلاحا شكستن كار توسط سرپرستان و اعضاء خط، زمانهاي صرف شده براي كليه عمليات در يك يا چند ايستگاه بررسي شده و با استفاده از روشها و تكنيكهاي ساده (اين تكنيك در بند مربوط به Takt Time  توضيح داده شد)، كليه عمليات بطور يكنواخت در بين دپارتمانها مي توان تعدادي از محصولات مختلف را در خط مونتاژ وارد نمود.

سيستم هاي ارائه مواد و قطعات در فرآيند:

تعريف سيستم كششي(Pull system) :  سيستم كششي در فرآيند مونتاژ عبارتست از سيستمي كه براساس نيازهاي مواد و قطعات خط هاي بعدي ميزان توليد و خروجي خود راتنظيم مي نمايد.

تعريف سيستم فشاري : (Push System) سيستم فشاري در فرآيند مونتاژ عبارتست از سيستمي كه براساس خروجي مواد و قطعات خط هاي قبلي ميزان توليد و خروجي خود راتنظيم مي نمايد .

5-6- تعريف توليد به هنگام  Just-In-Time)):

پس از بازگشت “كي اي چيرو تويودا” از امريكا ، جهت هماهنگ ساختن نظام توليد انبوه در فورد با سيستم توليد با حجم كم بازار ژاپن، شروع به ايجاد فرآيندمختلف در مراحل مونتاژ، آن هم تنها با انواع و ميزان قطعات مصرفي ضروري در زمان مورد نياز، نمود . در اين سيستم ، هر فرآيند انواع و مقاديري از قطعات را كه فرآيند بعدي در زمان خاص نياز داشت را توليد مي نمود و در نتيجه دپارتمان توليد آنچه كه مورد نياز است را در زمان لازم و به ميزان لازم توليدمي كند و اين نظام به سيستم توليد بهنگام  (Just in time)معروف گرديد. به طور خلاصه مي توان گفت كه اين سيستم بر پايه توليد كششي بنا نهاده شده است و در نتيجه مي توان فعاليتهايي را مورد نياز نيست را حذف نمود.

اصول توليد بهنگام:

  • چيزي را كه مشتري سفارش نداده است، توليد نكنيد.
  • هموار ويكنواخت كردن توليد
  • ارتباط همه فرايندها به درخواست مشتري ازطريق ابزار ديداري
  • حداكثر انعطاف پرسنل و ماشين آلات

براي استفاده و اجراي سيستم توليد بهنگام نياز به بكارگيري روشهايي از جمله كانبانS ،SOP ،5 بالانس خط توليد ، پوكا يوكه (Poka-Yoke) و ... كه در ادامه به شرح هريك از آنها خواهيم پرداخت. در اينجا لازم به ذكر است كه اجراي اين سيستم نيازبه آماده سازي كليه زير ساخت هاي مورد نياز است و اين امر بصورت ناگهاني و با اجراي يك پروژه محقق نخواهد شد، ولي آنچه كه مسلم است درنظام توليد بهنگام ، توليد بيش از حد نياز به شدت مردود شناخته شده و از آن به عنوان يك مودا (MUDA) بزرگ ياد مي شود. يكي از عوامل چالاكي سازمانهاي ژاپني ( مثلا تويوتا ) استفاده از سيستم توليد بهنگام مي باشد. به عبارت ديگر با توجه به عدم وجود فضاي نگهداري كالا و مواد كه باعث هزينه بر  براي سازمان مي گردد، موجودي اضافي در سطح كارخانه وجود ندارد.

5-7- كانبان (KANBAN):

كانبان ابزاري است ديداري كه جهت رسيدن به JIT  استفاده مي گردد، معمولا كانبان يك كارت مستطيلي است.

تويوتا به عنوان متولي توليد بهنگام، از برنامه هاي بلند مدت (ماهيانه ، سالانه) جهت برنامه ريزي سفارش قطعات و درخواست فروشندگان و تخمين نقاضا استفاده مي نمايد. برنامه توليدي براي تعيين نيازمنديهاي نيروي انساني، سفارش قطعات و همچنين بر اعلام وجود ظرفيت توليد، جهت پاسخگوئي تقاضاهاي مشتريان  صحه گذاري مي نمايد. پيش بيني ها نيز به سفارشات ده روزه وسپس برنامه توليد روزانه سرشكن مي گردد. هموار سازي آن با كانبان انجام مي شود.

انواع كارتهاي كانبان:

كانبان دراصل واژه اي ژاپني است به معني كارت.كانبانها معمولا كاغذهاي مربع شكلي هستند كه درپوشش شفافي قرار داده مي شوند. دونوع عمده اين كارت درعمل عبارتنداز:

1- كانبان هاي برداشت:اين كارت ها تعداد قطعه اي را كه فرايند بعدي بايد از مراكز كاري قبلي خود برداشت نمايند مشخص مي سازد.

2- كانبان هاي توليد: اين كارتها تعداد توليد قطعه اي رامشخص مي سازند كه مركزكاري بايد به منظور جايگزين كردن مقادير برداشت شده توليد كند.

 

شماره قفسه:

فرايند پيشنياز:

شماره قلم:

فرايند بعدي:

نام قلم:

 

ظرفيت جعبه

نوع جعبه

شماره صدور

 

 

 

       
 

شماره قفسه:

فرايند پيشنياز:

شماره قلم:

نام قلم:

 

 

 

 

 

كانبان توليد

                                

 

كانبان برداشت

شش قانون كانبان

 

  • هرگز كالاي معيوب توليد نكنيد
  • توليد براساس نياز مشتري
  • تعداد محصول فقط براساس درخواست مشتري
  • سطح بندي توليد
  • استفاده كردن از كانبان در هوارسازي توليد
  • پايدار كردن وتوانمندسازي فرايند

 

5-8- معرفي روش  Jidoka:

صفر درصد خرابي محصول كاملا ممكن است

شيگئو شينگو

جزء اول و سوم كلمه jidoka در سيستم توليد تويوتا به همان معني كلي كلمه اتوماسيون ميباشد اما جزء مياني اين كلمه فرق دارد و به معني كار مي باشد. تويوتا با بكار گيري اين دو معني تاكيد بر بر سرمايه گذاري بر دستگاه هايي دارد كه داراي قدرت هوشي انسان هستند. در سيستم توليد تويوتا تجهيزات را به گونه اي ترتيب مي دهيم كه موارد غير طبيعي را رديابي كرده و هنگام وقوع آنها به طور خود كار متوقف شوند و اپراتورها را مجهز به ابزار توقف مي كنيم تا هنگام مشاهده هر مورد مشكوك – جريان توليد را متوقف كنند.

بنابراين Jidoka به معني فرآيند عاري از خرابي است كه بوسيله اجراء شروط زير بطور مستمر دوام و استحكام مي يابد:

  • قابليت فرآيند.
  • محدود نگاه داشتن خرابيها، شناسائي سريع و محدود نمودن خرابي در چارچوب زون (Zone) كاري.
  • بازخورد، بطوريكه با انجام اقدام متقابل، مي توان مشكل را از ميان برداشت.

شيگئو شينگو، مفاهيم جيدوكا را گسترش و تعميم داد ولي ابتدا ناچار بود بنا بر نظر ادوارد دمينگ بر مشكلات حرفه اي كيفي، مبني بر تاكيد بيش از حد بر علم آمار، فائق آيد (يعني به ساده سازي علم آمار در بكارگيري آن در كنترل كيفيت اقدام نمود) و بر پايه مفاهيم كنترل كيفيت آماري سيستم خود را اجراء نمود.

5-9- نگهداري و تعميرات بهره ور  (TPM):

مديريت جامع بهره ور در تعميرات و نگهداري (TPM ) در واقع عبارتست از نوعي نگهداري و تعميرات (نت) بهره ور كه توسط كليه كاركنان به صورت فعاليتهاي گروهي، در گروههاي كوچك كاري اعمال مي گردد. به بيان ديگر TPM وجهي از بهره وري است كه اساسا" به افزايش ميزان اثر بخشي تجهيزات از طريق افزايش احساس تعلق كاركنان به دارائي هاي سازمان مي پردازد. در اغلب شركتهاي آمريكايي گروههاي نت، كل فعاليتهاي نگهداري و تعميرات كارخانه را به عهده داشته و نوعي تفكيك نيروي كار را در قالب شعار "من توليد مي كنم و تو نگهداري و تعمير مي نمايي" بر صنعت تحميل مي نمايند. بالعكس،بسياري از شركتهاي ژاپني با تغيير و بهسازي نت پيشگيرانه آمريكائي، همگي كاركان را در برنامه شركت داده اند.

 نت بهره ورفراگير، كه غالبا با عنوان"نت بهره وري كه توسط همگي كاركان اعمال ميگردد" تعريف مي شود، بر اين اصل استوار است كه در بهسازي تجهيزات بايد همه افراد سازمان، از اپراتورهاي خط توليد تا مديريتهاي رده بالا در گير باشند.

ابتكار محوري و حساس در اصولTPM  اين است كه اپراتورها خودشان به امور اصلي و اوليه نگهداري و تعميرات ماشينهاي خودشان مي پردازند. آنها ماشينها را در شرايط مناسب و مطلوب براي بهره برداري نگهداري نموده و تواناييها و آگاهيهاي خود را در دستيابي به مسائل و مشكلات بالقوه موجود در تجهيزات، قبل از آنكه اين تجهيزات دچار خرابي و ركود شوند، افزايش مي دهند. با توجه به اينكه نگرش سيستم توليد ناب (تويوتا) بر اساس حذف كامل ضايعات (موداها) استوار گرديده است، در اين سيستم تمامي فعاليتها در جهت دستيابي به: صفر درصد خرابي، صفر درصد موجود، صفر درصد محصول معيوب، محصول بي نياز از كنترل كيفي، سازماندهي مي گردد و در جهت تلاش براي دستيابي به صفر درصد خرابي تجهيز (خرابي اضطراري) ،TPM  شيوه هاي توليد بدون ضايعات، توليد به هنگام و خودكار كردن تجهيزات را توسعه مي بخشد.

 TPM    سه ويژگي مهم دارد كه عباتست از:

  • اثر بخشي فراگير (بهبود راندمان سودمندي يا (Overall Equipment Effectiveness)
  • پيشگيري فراگير (دستگاه بي نياز از تعمير يا Maintenance Free Design)
  • همكاري و اشتراك مساعي فراگير ( نت خودكار و مستقل يا Autonomous)

در سيستم TPM    شش ضايعه بزرگ بعنوان مودا ياد مي شود كه عبارتست از:

  1. خرابيهاي اضطراري
  2. آماده سازي و تنظيم دستگاه
  3. حركت بدون توليد تجهيز
  4. كاهش سرعت تجهيز
  5. معايب محصول
  6. ضايعات آغاز توليد

شيوه هاي كلي تعميرات به دو دسته اساسي تقسيم ميشود :

  1. تعميرات اضطراري (Breakdown Maintenance) كه در صورت خرابي دستگاه ،عمليات تعميرسريعا اجرا مي شود.
  2. تعميرات پيشگيرانه و دوره اي (Preventive Periodic Maintenance) كه با برنامه ريزي دقيق بصورت دوره اي انجام ميگيرد .

 

 

               
   
   
 
 
 

Poor company

 

Good company

 

Oval:            2

         1

 

 

 

 

 

                                                      

 

در يك سازمان خوب هميشه سطح 1 تعميرات ، سهم بسيار كوچكي را اشغال مي نمايد و در ازاي زمان اضافي كه بدست مي آيد ميتوان براي پرسنل آموزشهاي مفيد و مورد نياز در زمينه كاري آنها برنامه ريزي نمود .

5-10- تغيير قالب/ ابزار در دقايق منفرد ( Single minutes exchange of dies/ SMED):

هدف از اين روش، پائين آوردن هرچه بيشتر زمان تعويض قالبها مي باشد كه در نهايت با كم كردن ميزان محصولات توليد شده (به علت سريعتر تعويض نمودن قالبها و اتلاف كمتر وقت) از اتلاف سرمايه و فضا جلوگيري مي نماييم، منظور از كلمه Single در واقع زمانهاي منفرد يا يك رقمي و كوتاه مي باشد و آقاي اونو كه با دادن انگيزه به پرسنل آنها را تشويق نمودند تا با كم كردن زمان تعويض قالب، بهره وري كار و عمليات توليد را افزايش دهند كه اين فعاليت در شركت تويوتا براي اولين بار اجراء شده و به نام شركت  تويوتا ثبت گرديد و در حال حاضر با اجراء دقيق و درست اين روش تعويض قالبها به زماني كمتر از 3 دقيقه رسيده است!

 

5-11- روش توقف خط توليد (با كشيدن ريسمان توقف خط ياSTOP ):

اجازه بدهيد جهت روشن شدن موضوع، مثالي در اين رابطه بزنيم، با توجه به توانائي شركت تويوتا در اجراي سيستم STOP  (Stop line cord system) در شركت تويوتا واقع در كاليفرنيا، خط مونتاژ سواري متشكل از تمامي محصولات برروي يك خط كانواير است (البته با در نظر گرفتن ملاحظات فني) و پرسنل به مونتاژ كليه خودرو ها مشغول هستند و در صورت بروز عدم انطباق و يا مشكل كيفيتي ، كارگر بايد با كشيدن ريسماني در بالاي خط و روشن شدن چراغ هشدار دهنده يا آندون، Anton ( يك تابلوي الكترونيكي است كه در نقاط مختلف سالن توليد نصب و از اطلاعاتي درباره چگونگي وضعيت فرآيند توليد ، نمره كيفي ، مشكلات موجود در خط و وضعيت قطعات و تعداد توليد از ابتداي شيفت و توليد ماهيانه ارائه مي نمايد) سرپرست خط را از بروز نمودن مشكل در مونتاژ مطلع مي نمايد و مشكل بايستي در كمتر از 60 ثانيه مشكل را بررسي و حل شود و در غير اينصورت و سرپرست تا حل كامل مشكل خط را متوقف مي نمايد. لازم به ذكر است وجود اين سيستم و توقف خط از هر نظر براي سازمان خطرناك و مضر است ولي تويوتا با تقبل اين خطر، ادعا مي نمايد كه كيفيت براي تويوتا بسيار مهم است حتي به قيمت توقف خط و زيان مالي زياد ( البته تويوتا با برقراري سيستمهاي نظارتي پيشرفته عملا از توقف خط ،قبل از بروز آن جلوگيري مي نمايد )

5-12- روش خودكار سازي با صرف كمترين هزينه (Low cost automation/LCA) :

در اين سيستم(LCA) تاكيد بر استفاده از راهكارهايي را دارد كه ضمن صرف هزينه كم از درجه خودكاري و سهولت استفاده برخوردار باشد، به عنوان مثال مي توان از AGV / Automated Guided  Vehicle)ِ) دستگاههاي موجود در كشورهاي اروپائي نام بردكه با استفاده بدون دليل وتوجيه اقتصادي، عملا منابع مالي و فني سازمان بيهوده به هدر ميرود و صاحبنظران صنعت ژاپني مهندسين غربي را به عنوان مهندسين كاتالوگي ياد مي كنند كه در واقع هيچ كار فني و كارشناسي انجام نمي دهند و در عوض مهندسين ژاپني با استفاده از قوه خلاقيت و صرف هزينه پائين، از همان درجه اتوماسيون بهره مي برند. عملكرد يك عروسك كوكي ژاپني مثال خوبي از مبحث LCA يا Low cost automation  مي باشد اين عروسكهاي داراي مكانيزمهاي ساده اي هستند كه قدمت آنها گاه به 300 سال نيز مي رسد ، بنابراين در سازمان لازم نيست تا ما كليه خطوط خود را خودكار نمائيم چه بسا كارهايي كه توسط دست يا ابزار ساده با كمترين هزينه و بهترين كيفيت انجام  گيرد .

هميشه بايد به ياد داشته باشيم، در شرايطي كه سطح اتوماسيون افزايش مي يابد، ميزان بهره وري، كيفيت، هزينه ها، تحويل به موقع و همچنين ايمني و بهداشت صنعتي و شرايط محيط كار و كاركنان، همگي به حد قابل ملاحظه اي تحت تاثير شرايط ماشين آلات هستند.

5-13- روشهاي استاندارد سازي كار Standard Operation Procedures) يا :(SOP

 پس از جنگ جهاني دوم و به علت تسليم شدن ژاپن به امريكا ، امكانات و تجهيزات نظامي امريكائي در ژاپن مستقرشد،  نكته قابل توجه براي مهندسين ژاپني وجود سيستم بسيار پيشرفته و كارآمد در سيستم نظامي امريكائي بود. با توجه به كارآمدي اين سيستم، مهندسين ژاپني اين روش را درسازمانهاي خود ازجمله شركت نيسان و تويوتا توسعه دادند.

روش SOP در واقع روشي است براي استاندارد سازي كليه فعاليتها، بطوريكه كليه اعضاء سازمان كاري را بصورت يكسان و استاندارد انجام دهند. ازمزاياي روش استاندارد سازي عمليات ، روشي براي نگهداري سطح بهره وري، كيفيت و ايمني در سطوح بالا مي باشد و از سليقه اي عمل كردن و تفسير شخصي كارها جلوگيري مي شود. در اين جا اين سئوال مطرح مي گردد كه چرا SOP براي يك سازمان مهم است ؟ جواب به اين سئوال در گرو كار گروهي و نظم ترتيب است، يعني اگر سازماني فاقد اين سيستم باشد در نتيجه سازمان دچار كارهاي سليقه اي مي گردد موارد استفاده SOP عبارتند از :

  • آموزش
  • Training
  • كنترل عمليات
  • Checking Operation
  • روش حل مسئله
  • Problem Solving
 

 

سئوال: به چه علت از كار استاندارد شده استفاده مي شود؟

كار استانداردشده مزاياي بزرگي را به ارمغان مي آورد كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره نمود:

1- پايداري فرآيند: پايداري فرآيند در گرو قابليت تكرار پذيري فرآيند است، ما براي برآورده سازي بهره وري، كيفيت ، هزينه ، زمان انتظار تقاضا و هدفهاي زيست محيطي نياز داريم كه در هر زمان اعمالي را انجام دهيم.

2- نقاط آغاز و پايان در هر فرآيند: آگاهي و دانش ما در زمينه "Takt time" در واقع دانستن ميزان سرعت و ضرب آهنگ فرآيند ماست، كه با ارتباط بين نرخ فروش و زمان: "cycle time" ما را به تشخيص شرايط كاركرد فرآيندمان را در يك نگاه قادر مي سازد.

در واقع ما با دانستن نقاط آغاز و پايان فرآيند مي توانيم به اين سئوالها پاسخ دهيم كه آيا ما درفرآيند عقب هستيم يا اينكه پيشرفت داريم؟ آيا در فرآيند مشكلي وجود دارد يا خير؟

3- سازمانهاي يادگيرنده: در كارهاي استاندارد شده، تجربيات شخصي و يافته هاي حرفه اي حفظ و نگهداري مي گردد بطوريكه با خارج شدن افرادي از سازمان، اطلاعات حرفه اي و شغلي از بين نرفته و به خوبي حفظ ميشود.

4- روشهاي حل مسئله و اديت فرآيند:كارهاي استاندارد شده اين اجازه را به ما مي دهد تا شرايط جاري در سازمان را مشاهده نموده و مشكلات را شناسائي نمائيم. چك پويتها و برگه هاي فرآيند ما را قادر مي سازند كه اين پرسش هاي مهم را داشته باشيم كه:

  • آيا افراد گروه كاري، قادرند كه كارهاي فرآيند را به سهولت انجام دهند يا در اجراء نا موفقند و از كار عقب افتاده اند؟
  • اگر آنها از كار عقب افتاده اند ، به چه مقدار و در چه عناصري از كار؟
  • چگونه و چطور ما مي توانيم اين عناصر كاري را بهبود دهيم؟

5-14- روش آموزش حين خدمت در صنعت (TWI):

اين روش به روش (Training Within Industry) يا به اختصار TWI معروف بوده است .

 اين روش به سه شاخه تقسيم مي گردد كه عبارتست از :

  • JM: (Job Method)
  • JI: (Job Instruction)
  • JR: (Job Relationship)

در اين روش ابتدا روش كار بصورت تئوري و عملي (بر اساس روش كار استاندارد شده يا همان SOP) به پرسنل تدريس شده و دستورالعملهاي مورد نياز (JM) جهت اجراء روشهاي كاري (JI) به پرسنل ياد داده مي شود و در مرحله آخر موارد و موضوعات مرتبط، (در مورد ايستگاههاي ديگر و يا موارد فرعي ديگر) كه در اجراء كار، دانستن آن نياز است به پرسنل تدريس مي گردد.

 

 

 

5-15- پوكا – يوكه  (Poka-Yoke):

"پوكا"به معني خطاي سهوي و يا غير عمدي و "يوكه" به معني پيشگيري است. معادل لاتين اين اصطلاح mistake proofing  مي باشد و در واقع يكي از چهار مكانيزم ضد خطا جهت ايجاد سيستم كنترل كيفيت پديرش صفر درصد خرابي تلقي مي شود. پوكا-يوكه به معني اجراء ابزار ساده كم هزينه اي است، كه يا وضعيتهاي ناهنجار را قبل از رخداد از بين ببرد و يا هنگاميكه اين خطا بروز نمايد، خط را متوقف ساخته و از بروز خطا پيشگيري مي كند. آقاي دكتر شينگو (كارشناس برجسته شركت تويوتا در امر كيفيت) بسيار مراقب بود تا  بين خطاهايي كه او احساس مي كرد كه غير قابل اجتناب هستند و خطاهايي كه او اعتقاد داشت كه ميتوان حذف كرد، تمايزي وجود داشته باشد.

بر اين اساس آقاي دكتر شينگو سيستم كنترل كيفيت پذيرش صفر درصد خرابي را معرفي نمودند، سيستم كنترل كيفيت پديرش صفر درصد خرابي (Zero Quality Control/ZQC) بر اساس دو واقعيت مهم ايجاد گرديده شده است:

  • اهميتي ندارد كه در يافتن خرابيها مهارت داريد، مهم نيست كه در پيشگيري اقدامات اصلاحي چقدر دقيق هستيد، بهبود سيستم بازرسي خرابيها و بازخورد خرابيها نخواهد توانست جلوي ضايعات را به صورت ريشه اي بگيرد.
  • به منظور جلوگيري از ايجاد خرابيها شما بايد در فرآيند، دقزق شويد و ببينيد كه چه شرايطي منجر به ايجاد حرابي مي شود و آن شرايط را كنترل كنيد.

ZQC يك روش كنترل كيفيت (QC) جهت رسيدن به خرابي صفر است. ZQC روشي است كه بر افراد تكيه نمي كند. اين روش مي داند كه ماشينها و افراد گاهي دچار خطا مي شوند و لذا راههائي را پيدا مي كند تا اين خطاها منجر به خرابيها و ضايعات نشوند. سه دليل اصلي جهت ZQC به شرح زير است:

  • تداوم رضايتمندي و اعتماد سازي است.
  • جلوگيري از صرف هزينه هايي چون ضايعات محصول، دوباره كاريها و توقف خط توليد.
  • يك سيستم بدون خرابي، يك پارامتر كليدي در توانائي يك شركت جهت ايجاد توليد ناب به همراه انبارش كمتر است.

سيستمهاي Poka-Yoke از سنسورها يا ابزار كنترلي در فرآيند استفاده مي كنند تا اشتباهاتي كه ممكن است از ديد اپراتورها و مونتاژكاران مخي بماند را شناسائي كنند. اين سيستم به منظور انجام 100٪ بازرسي و بازخورد سريع جهت اقدام اصلاحي اجراء شده و ضمن شناسائي سريع خطا، بصورت خودكار تجهيزي را خاموش نموده يا آلارم مي دهد.

خطاهاي عمومي (در سيستم پوكا-يوكه):

در اينجا خطاهايي كه بر اساس اهميت ، شايع است آورده شده:

 

  • مراحل اشتباه در فرآيند
  • خطاهاي فرآيند
  • قطعه كارهاي مفقود شده
  • قطعات مفقود شده
  • قطعات اشتباه
  • كار برروي قطعاتيكه اشتباه به فرآيند فرستاده شده
  • عملكرد نادرست ماشين
  • كارگذاري اشتباه قطعه در ماشين
  • تنظيم نادرست دستگاه
  • عدم كاركرد مناسب تجهيزات (قيد و بستها ، ابزارها و ... )

5-16- معرفي مديريت ديداري يا Visual Management:

خط مونتاژي كه هرگز متوقف نمي شود يا خيلي كامل يا بسيار بد است

ايي چي اونو

انواع و اقسام مختلفي از نارسايي ها هر روز در كارگاه (گمبا) مشاهده مي شود. دو حالت در گمبا وجود دارد، يا فرآيند تحت كنترل است كه عمليات به آرامي در حال اجراء است ولي وضعيت دوم نشان از مشكل دارد. مديريت ديداري يعني قرار دادن روشن و واضح موارد مربوط به كارگاه (گمبا)، نمودارها، ليستها و سوابق مربوط به اجراي كار. اين عوامل براي مديريت و كاركنان يادآور عواملي هستند كه در موفقيت فرآيند كيفيت، هزينه و تحويل سهم دارند، بنابراين مشكلات در كارگاه (گمبا) بايد قابل مشاهده باشند. مديريت ديداري يك روش كاربردي است كه مشخص مي كند همه چيز تحت كنترل است و با مشاهده نارسائي هشدار لازم را مي دهد و هروقت كه مديريت ديداري اجرا مي شود هركس در كارگاه (گمبا) مي تواند تا حد دستيابي به اهداف كفي مطلوب تلاش نمايد.

 اگر نارسائي به چشم نيايند هيچ كس نمي تواند از عهده اجراء صحيح و بدون نقص فرآيند برآيد و در نتيجه اولين اصل در مديريت ديداري، توجه به مشكلات و روشن نمودن آنهاست، به عنوان مثال هرگاه قالبي شكسته برروي دستگاه پرس قرار مي گيرد، هيچ كس نواقص را نمي بيند و پس از مدتي، انبوهي از توليدات معيوب توليد مي شوند و البته دستگاهي كه قابليت خود كنترلي داشته باشد، در لحظه اي كه جنس معيوب ساخته مي شود بلافاصله متوقف مي گردد و توقف دستگاه موجب تشخيص عيب مي شود.

بيشتر اطلاعات كه از كارگاه (گمبا) سرچشمه مي گيرند از لايه هاي مختلف مديريت عبور مي كنند و اطلاعات هرچه به سطوح بالاتر مديريت مي رسند خلاصه و دورتر از واقعيت مي شوند. با اجراي مديريت ديداري، مدير مي تواند بلافاصله پس از ورود به كارگاه (گمبا)، مشكلات را ببيند و دستورات خود را در مكان و زمان واقعي صادر كند. با توقف خط، مشخص مي شود كه مشكلي رخ داده است و در واقع توقف خط يكي از بهترين نمونه ها براي كاربرد مديريت ديداري در گمبا است.

دلايل استفاده از مديريت ديداري :

  • عيان نمودن مشكلات موجود ( هرنارسائي در مورد: ماشين، مواد، متد، مديريت، نيروي انساني) در كارگاه (گمبا).
  • تماس مستقيم كاركنان و سرپرستان در تماس مستقيم و نزديك با حقايق كارگاه (گمبا).

5-17- معرفي روش TQM:

مديريت كيفيت جامع (TQM) در ساده ترين شكل خود در بر گيرنده كليه اعمال، ارزشها و باورهاي يك سازمان با هدف بهبود و حفظ معيارهاي كيفيت است و روش حساب شده اي براي آموزش، مديريت، و عمليات طراحي شده براي تمركز و هماهنگ سازي تلاشهاي تمامي كاركنان در سازمان مي باشد. بهبود كيفيت از طريق مديريت كيفيت جامع امكانپذير است . در سازمانهايي كه از اصول مديريت كيفيت جامع پيروي مي كنند، كاركنان نياز به شناخت كاملي از نيازهاي شغلي خود براي ممانعت از بروز مشكلات كيفي خواهند داشت و بايد اثر هزينه هاي كيفي را بشناسند و به دنبال كاهش يا حذف هزينه هاي مرتبط با كيفيت ضعيف باشند.

حرف “Q” در عبارت TQM نه فقط به كيفيت به عنوان مشخصه هاي محصول بلكه به تمامي فرآيندهاي سازمان اشاره دارد.

 

 

 

 

6- (ادامه) نقشه جريان ارزش (Value State Map):

6-1- نقشه برداري جريان ارزش آتي (Future State Mapping يا FSM):

نتايج بررسي كايزني در نقشه شماره 2 بصورت نماد هائي ( نماهائي به شكل توده ابرمانند) نشان داده شده است، يعني با بررسي فرآيند، مشكلات و نارسائيهاي مشاهده شده در اين نماد ها درج مي شود و ما با استفاده از اين موارد  نقشه جريان ارزش آتي فرآيند را ترسيم مي نمائيم، به عبارت ديگر با طراحي مجدد فرآيند، موداهاي شناسائي شده ، حذف مي شوند.

با توجه به مثال بند پنج و با مراجعه به شكل شماره سه برخي از بهبودهاي اعمال شده، به شرح زير انجام گرديد:

  • اجراي سيستم كششي در خط سرهم بندي مصنوعات، كه با اجراي اين سيستم، موجودي انتهاي به خط 1 روز محدود گرديد(جهت پاسخگوئي به سفارشات ناگهاني و غير منتظره).
  • تركيب دستگاههاي برش و فاق زني و يك سلول كاري، با خدمت گرفتن دو نفر اپراتور.
  • پايه گذاري انباركهايي بين خطوط سرهم بندي مصنوعات و برشكاري و فاق زني و ساير قسمتها در كارگاه.
  • تخصيص برنامه روزانه توليد به مسئول توليد جهت اجراء آن.

برخي از فعاليتهاي كايزني جهت پشتيباني مناسب در وضعيت آتي خط مورد نياز خواهد بود كه شامل:

  • پايدار سازي فرآيند سرهم بندي محصول، بالانس سازي و موازنه مجدد كار به قسمي كه دو اپراتور بتوانند به جاي چهار اپراتور در ايستگاه مشغول به كار شوند و در نتيجه كاهش تعويض ابزار در كمتر از 5 دقيقه.
  • بالانس و موازنه مجدد دستگاههاي توليدي، بطوريكه دو اپراتور بتوانند در زمان چرخه توليد 30 الي 50 ثانيه كار را انجام دهند.
  • كاهش زمان تعويض ابزارها كمتر از پنج دقيقه براي هر ماشين.
  • اجراء مديريت ديداري و نظام ساماندهي 5S براي هريك از انباركهاي بين ايستگاهها.

مزايا و سودهاي ناشي از اجراي اين روش شامل:

  • زمان انتظار به 3 روز كاهش يافت.
  • موجودي كلي كارگاه به 10 روز كاهش يافت(زمان انتظار قبلا 16 روز بود).
  • موجودي در جريان كار به 2 روز كاهش يافت(قبلا 8 روز بود)
  • موجودي محصولات ساخته شده به 1 روز كاهش يافت(قبلا 5 روز بود)
  • بهره وري به ميزان 43 درصد افزايش يافت.

6-2- شناسائي وضعيت گمبا بعد از بهبود (After Improvement):

پس از بكار بردن ابزارهاي مناسب و كارآمد جهت حذف موداها در كارگاه (گمبا)، گروه كاري ضمن عكسبرداري و يا فيلم برداري از وضعيت جديد و جهت مستند سازي عمليات انجام شده، كليه فعاليتها و عملكردها در ستون (QC Story) فرم مودا يا همان مودا ليست ثبت مي گردد.

پس از پياده سازي بهبودها و حذف موداها، عمليات بهبود يافته در مدارك موجود جهت تغيير استاندارد كاري ثبت مي گردد و منظور از اين كار، حصول اطمينان از عدم برگشت كارها به روال ناكارآمد سابق است و در آخر كليه عكسها و اطلاعات در تابلوي كايزن (جهت آگاهي كليه افراد كارگاه) نصب مي گردد.

 

شكل شماره 3

 

پي نگاشت :

مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي گيرد. سازمانهاي مختلف مي بايست تشخيص دهند كه

" ناب " يك  سفر است -  كسي هرگز به" مقصد آن " نمي رسد.

 

در نظر بگيريد كه تويوتا به مدت 50 سال در اين سفر بوده است  وهنوز براي رسيدن به " مقصد آن " تلاش ميكند. هيچ فرمول يا مدل واحدي وجود ندارد. هركسب وكاري بايد " ناب " را  متناسب با شرايط  خود پياده كند .  اگرچه شركتهاي بزرگتر مانند تويوتا وهوندا  در سفر" ناب" بوده اند ، اما دراينجا اندازه كسب و كار مد نظر نيست،  بلكه " ناب "  در كسب وكارهاي كوچك 15 نفره نيز، اجرا شده است .

تاكنون بيست و سه نوع  ابزار و تكنيك " ناب " در محافل علمي و صنعتي مطرح گرديده كه همگي با مقوله اندازه گيري در ارتباط هستند و بسياري ازاين ابزارها وابسته بهم ميباشند، هرچند يك  مجموعه يا نقشه راه اجرايي استقراريافته اي موجود نمي باشد و هرسازماني اندازه و نوع منحصر به فردي دارد، اما مجددا" اين ابزارهاي  ناب هستند كه تمامي كاركردهاي آن سازمان را در بر ميگيرند. با اين وجود نكته آخر، انگيزش كليه اعضاء جهت شروع حركت در اين راه است و در تمامي لحظات همه افراد سازمان بايد همواره از خود سئوال كنند كه:

آيا ما آقا/خانم كايزني هستيم؟

 

 

بسه تعالي

 

 

 

شركت ايران خودرو (سهامي عام)

خط مشي توليد ناب   

معاونت اجرائي خودرو سواري

معاونت اجرائي خودرو سواري بعنوان ركن اساسي و بنيادين توليد شركت ايران خودرو رسالت تحقق توليد را از طريق فرآيندهاي توليد بعهده داشته و در راستاي استقرار توليد ناب خط مشي خود را بشرح ذيل اعلام ميدارد :

1.سياستهاي معاونت اجرايي خودروي سواريسازي در استقرارو اجراي توليد ناب ازسياستهاي شركت پيروي مينمايد.

  1. مجهز كردن مديران و كاركنان  به دانش ناب در اولويت كاري قرار دارد.
  2. مديران و مسئولين ، مربيان توليدناب ميباشند و آموزش ها بصورت آبشاري در تمام سطوح سازمان جاري ميشود.
  3. تمام كاركنان واحدهاي تابعه معاونت  اجرايي خودروي  سواري درقبال اجراي توليد ناب در سواريسازي مسئوليت دارند.

5.كار گروهي  و  درگير  نمودن  واحدهاي  پشتيبان  از ضروريات  استقرار  و  استمرار  توليد ناب  ميباشد.

6.توليد ناب با استفاده و بكارگيري امكانات و منابع موجود در سطح معاونت اجرايي خودروي سواري برنامه ريزي  و پياده سازي ميگرد.

  1. كليه فعاليتهاي مطرح در توليد ناب ، قبل و بعد از بهبود مستند ميگردد.
  2. استاندارد سازي كليه فعاليتها جهت تضمين استمرار آنها الزامي است.
  3. بازنگري و بهبود مستمر از ضروريات فعاليتهاي انجام شده ميباشد.

 

                                                                                          حسين ضيايي

                                   معاونت اجرائي خودرو سواري

 

  • پیام 1
  • پیام 2
  • پیام 3
  • پیام 4
  • پیام 5
  • پیام 6
  • پیام 7
  • پیام 8
  • پیام 9
  • پیام 10
  • پیام 11